Бен Бенджамин - Совсем другой разговор! Как перевести любую дискуссию в конструктивное русло

Закрытый вопрос: «Тебе не кажется, что это хорошая идея – провести семинар для руководителей в моем доме на побережье?»

Открытый вопрос: «Где, по твоему мнению, мы могли бы провести семинар для руководителей?»

Наводящий вопрос 2: «Наш новый веб-сайт слишком запутанный, верно?»

Мнение: «Мне кажется, что наш новый веб-сайт слишком запутанный».

Уточняющий вопрос: «Ты согласен или нет?» или «Что ты думаешь?»

Закрытый вопрос: «Как тебе кажется, наш новый веб-сайт слишком запутанный, слишком простой или такой как надо?»

Открытый вопрос: «Что ты думаешь о нашем новом веб-сайте?»

Наводящий вопрос 3: «Это лекарство хорошо на вас действует, не так ли?»

Мнение: «Если посмотреть вашу историю болезни, то, похоже, это лекарство хорошо на вас действует».

Уточняющий вопрос: «Это так?» или «Я ничего не упустил?»

Закрытый вопрос: «Это лекарство хорошо действует на вас?»

Открытый вопрос: «Как это лекарство действует на вас»

Наводящий вопрос 4: «Вы навестите нас на праздниках, да?»

Мнение: «Было бы чудесно, если бы вы навестили нас на праздниках».

Уточняющий вопрос: «Это не нарушает ваших планов?»

Закрытый вопрос: «Вы планируете навестить нас на праздниках?»

Открытый вопрос: «Какие у вас планы на праздники?»

Наводящий вопрос 5: «Ты ведь не собираешься надевать эту рубашку на бабушкин праздник?»

Мнение: «Мне кажется, было бы чудесно, если бы ты надел белую рубашку на бабушкин праздник».

Уточняющий вопрос: «У тебя есть чистая белая рубашка, которую можно надеть?» или «Что ты думаешь?»

Закрытый вопрос: «Ты собираешься переодеть рубашку, прежде чем пойти на бабушкин праздник?»

Открытый вопрос: «Что ты собираешься надеть на бабушкин праздник?»

С помощью преобразования наводящих вопросов Рикардо Гарза удалось спасти свою команду от полного краха. Когда консультант Клод Марчессолт описал ему ту модель коммуникативного поведения, которую он у него заметил, Рикардо смог понять, что его собственное поведение способствовало возникновению конфликта, а не открытого диалога. Он буквально рвался испытать новую стратегию. Он пришел к выводу, что лучше всего будет сначала высказать свое мнение, а потом задать открытый вопрос типа «Что вы думаете об этом?» или «У кого-то есть другое мнение?» или «У вас есть что добавить?».

По инициативе Рикардо Клод также провел ряд консультаций со всей группой. Менеджеры поняли, что они реагировали в большей степени на то, как говорил их руководитель, а не на содержание сказанного. Действительно, даже используя высказывания в формате «да, но…», они редко выражали несогласие с тем, что он говорил; они просто предоставляли новую информацию, которой у него не было. После того как Рикардо пообещал задавать открытые, а не наводящие вопросы, менеджеры дали обещание формулировать свои идеи, не используя «но», из-за которого их высказывания звучали как возражения или критика.

Это довольно простое изменение – от наводящих вопросов и высказываний в формате «да, но…» к открытым вопросам и прямым ответам – очень сильно изменило обстановку в группе. Освободившись от раздражения, вызванного дисфункциональным общением, они смогли направить свою энергию на то, что делали лучше всего: анализ рынка и разработку стратегии продаж. Они начали реализовывать потенциал, которым обладали как группа, превращаясь в высокоэффективную команду, использующую в полном объеме знания и навыки всех ее членов.

Вывод.Разделяя свой наводящий вопрос на две части (мнение и вопрос), вы заметно повышаете шансы на то, что одно или оба эти сообщения будут услышаны, – а это, в свою очередь, увеличивает вероятность достижения желаемого результата.

Прежде чем завершить этот раздел, мы хотим сделать вам одно предупреждение: у Рикардо не возникло серьезных проблем при преобразовании его наводящих вопросов, однако так бывает не всегда. Когда вы переходите к использованию прямых открытых или закрытых вопросов, то должны быть готовы услышать ответы, которые вам могут не понравиться. Наш опыт показывает: большинство людей предпочитает смотреть в лицо реальности, получая честные ответы, а не жить в окружении тех, кто всегда и во всем с ними соглашается. И все же вам может быть тяжело узнать, что другие люди не согласны с вами, особенно если вы предполагали обратное. Если вы не чувствуете себя готовым услышать правду по определенной теме и у вас нет веской причины ее узнавать, вы всегда можете вообще не задавать этот вопрос.