Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Во время перерыва выстраивалась длинная очередь к одному или двум телефонам-автоматам, расположенным за дверью репетиционного помещения. Каждый должен был звонить своему агенту и/или оставлять сообщение на автоответчике.

Вы ведь не знали заранее, когда возникнет работа, да и о прослушивании зачастую становилось известно в последний момент. Вот поэтому и выстраивалась такая длинная очередь к телефону. Стоя в очереди, актеры беседовали. Получалось, что вы общались с коллегами постоянно – и во время перерыва тоже. Было много непринужденной болтовни. Теперь же стоит только сказать актерам: “Десятиминутный перерыв”, как все попросту хватают телефоны и разбегаются по своим углам. Потом они возвращаются на репетицию, но энергетика у них совсем другая, чем во времена, когда актеры возвращались, постояв в очереди к телефону.

Очередь к телефону-автомату объединяла людей. Теперь экраны смартфонов и ноутбуков разделяют нас или, в лучшем случае, мы “одиноки вместе”: находимся в одном и том же пространстве физически, но изолированы друг от друга, поскольку наше сознание устремлено к цифровым устройствам. Если только мы не действуем осознанно. Завтраки в фирме “Стоддард” в очередной раз показывают, что, если вы хотите вдохновить людей на общение, вам не обойтись без активного участия руководителей высшего звена. И для этого нужно создавать условия.

Иногда создать условия для беседы так же легко, как спланировать завтрак перед началом рабочего дня, а порой для этого требуется сложная экологическая инженерия. Лидером в области такого рода инженерии стал Google. Компания попросила Бена Вейбера определить, каково оптимальное количество времени, которое сотрудники должны провести в очереди в кафетерий, чтобы между ними завязалась беседа. Вейбер сумел рассчитать, что на это понадобится от трех до четырех минут: в течение такого временного промежутка люди не успеют почувствовать, что зря тратят время, но этого достаточно, чтобы пообщаться с новыми людьми. Подобным же образом Вейбер рассчитал оптимальный размер стола в кафетерии, чтобы незнакомцы не робели, присоединяясь к уже начатой кем-то беседе. Стол должен быть большим – на десять-двенадцать человек.

В любом случае создание таких условий во многом зависит от корпоративной культуры.

Стэн Хэммонд, финансовый консультант, весьма серьезно отнесся к тому, чтобы его офисное пространство было оборудовано для беседы, и внес личный вклад в то, чтобы созданные им условия работали. В этих условиях сотрудники “вынуждены” общаться друг с другом – подобно тому, как некогда работники театров и актеры были заперты в помещении возле репетиционного зала, где им приходилось ждать в очереди к телефону. Все сотрудники фирмы Хэммонда начинают рабочий день в одном и том же помещении, где их уже ждут кофе и сладости.

Офисные помещения Хэммонда расположены на четырнадцатом, пятнадцатом и шестнадцатом этажах большого здания на Манхэттене. По настоянию Хэммонда сотрудники выходят из лифта на пятнадцатом этаже, даже если работают на четырнадцатом или шестнадцатом. На пятнадцатом этаже всегда есть еда, напитки и удобные стулья. Стэн хочет, чтобы его подчиненные случайно встречались с людьми, которых знают плохо или не знают совсем. Он стремится постоянно создавать новые возможности для беседы. Заметив, что подчиненные выходят на четырнадцатом или шестнадцатом этаже, он настойчиво отправляет их обратно к лифту.

Винсент Кастелл, возглавляющий фирму венчурного капитала в Сан-Франциско, так же, как и Хэммонд, стремится создавать условия для беседы. По его мнению, всего несколько лет назад атмосфера в его компании “Кастелл консалтинг” оказалась “на грани кризиса”. Совещания, по словам Винсента, были “мертвыми”. Все, включая самого Кастелла, занимались перепиской.

Для Кастелла мертвые совещания стали симптомом. Выходит, он позволил технологиям сформировать корпоративную культуру, внушившую сотрудникам, что беседа не имеет значения. “Люди отправляли мне электронные письма, даже находясь в соседнем офисе. Сотрудники не испытывали ни вдохновения, ни чувства общности”. Кастелл ощущал, что фирма ускользает от него: “В этой тишине, когда ты пишешь электронные письма людям, с которыми работаешь, ты теряешь нюансы беседы и утрачиваешь способность видеть спонтанную реакцию коллег”.