Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Раннюю историю программного обеспечения писали группы хакеров, чья культура предполагала работу по ночам: они пользовались компьютерами в режиме разделения времени, а по ночам эти машины работали быстрее. Хотя технический императив, предполагающий работу по ночам, давно себя исчерпал, культурный императив сохранился. Крутые программисты (и постепенно, очень постепенно, – крутые программистки) проявляли свою любовь к компьютерам и коду через преданность. Круглосуточную преданность. В HeartTech этот старый этос нашел отражение в общем для всех понимании, что лучшие сотрудники всегда готовы работать. Они всегда “на связи” поэтому в мессенджере компании рядом с их фамилиями сияют зеленые сердечки.

На занятиях с фокус-группами сотрудников HeartTech я слышу вариации одной и той же истории. Руководители стремятся сделать как лучше. Они не хотят, чтобы сотрудники испытывали стресс. Тем не менее каждый в этой фирме старается доказать, что достоин ее. И поскольку требование компании, чтобы преданность демонстрировалась через присутствие, распространяется на всю вертикаль власти, ваш босс тоже, как правило, “на связи”, о чем свидетельствует сияющее зеленое сердечко.

И теперь сотрудники жалуются, что начальство присылает электронные письма в десять часов вечера. При этом подчиненные в замешательстве: руководители ждут ответа на свое письмо тем же вечером? А может, они прислали его в десять часов только потому, что у них маленькие дети, и они были заняты, пока не уложили детей спать в девять? Поскольку четкого сигнала нет, сотрудники, напрямую подчиняющиеся этим руководителям, боятся предположить, что присланное вечером письмо может и не требовать срочного ответа. Вот как описывает ситуацию один программист: “Моя начальница говорит правильные вещи – о необходимости «сосредоточиваться», «брать паузы» и «находить время для себя». Но она похожа на Twitter: быстро реагирует, всегда на связи, ее мозг так же активен, как веб-канал. Трудно понять, надо ли следовать за тем, что она говорит, или за тем, что она делает”. Такого рода недоумение ставит сотрудников в положение белки в колесе. Приходится сокращать беседы лицом к лицу, потому что люди или находятся на запланированных совещаниях, или сидят за компьютером, стараясь не выбиться из расписания. Кроме того, они стараются, чтобы их присутствие фиксировалось в мессенджере компании.

По словам одной программистки, она особенно дорожит временем в офисе после шести. В течение дня нужно быть на совещаниях, идущих одно за другим, а вот вечером у нее есть возможность немного расслабиться. Она запасается едой, находит свободную переговорную комнату, где можно спокойно работать, время от времени переговариваясь с коллегами. По мнению этой программистки, “настоящие беседы начинаются где-то после шести”. Но даже в ее расписании по окончании официальных часов работы сохраняется конфликт, с которым приходится иметь дело в течение всего дня. Программистка считает, что по вечерам было бы неправильно, если бы рядом с ее фамилией в мессенджере компании значилось “не на связи”. Но стоит только обозначиться в системе, как “сразу же приходят сообщения”.

В HeartTech существует конфликт между тем, что вам говорят, и тем, во что вы верите. Когда я сажусь за стол в кафетерии во время обеденного перерыва, молодой инженер заводит со мной разговор. Потом он извиняется за то, что побеспокоил, и объясняет, что он здесь недавно. Несмотря на кухни, питание и прямые рекомендации сотрудникам вести беседы, этот инженер знает, что для HeartTech самое важное – чтобы сотрудники всегда оставались в доступе: “Мой руководитель хочет видеть это зеленое сердечко”. Конечно же, как только сотрудник вошел в систему связи, ему будет непросто отвлечься для разговоров лицом к лицу. А уединение постоянно прерывается входящими сообщениями.

Мы можем извлечь урок из напряженной ситуации, возникшей в корпоративной культуре HeartTech. Если вы считаете, что беседа важна для вашей организации, недостаточно просто объявить об этом или обустроить приятные глазу кухни и кафетерии, чтобы создать обстановку. Необходимо также позаботиться о времени и пространстве для этих бесед. Самое главное, чтобы высший менеджмент формировал ситуацию общения, ежедневно показывая пример подчиненным. Если этого не происходит, красивый антураж остается просто красивым антуражем. И новые сотрудники, заговаривая с кем-то, задаются вопросом, не следует ли им извиниться за беспокойство.