Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Если заглянуть лет на десять вперед, то, по мнению Триппа, он будет окружен еще меньшим числом сотрудников, а те несколько человек, что входят в его команду, “даже не будут сидеть в офисе, а останутся у себя дома”. А “если они все же захотят прийти в «офис»”, то, по словам Виктора, “им выделят место для работы… подобно тому, как выделяют номер в отеле”. Представление о членах команды как о людях, которые сидят рядом и общаются вживую, уйдет в прошлое.

Вот как обстоят дела в одной фирме: вы поднимаетесь на лифте. Вводите код на IPad. Устройство отвечает: “Ок, это ваша территория, здесь обычно сидит ваша группа. А вот там – три свободных стола. Садитесь туда”. И вы идете.

Вы входите, садитесь, работаете. Некоторые люди жалуются – мол, понимаете: “Я просто чувствую себя товаром потребления. Я никак не связан с делами этой фирмы”. Такое ощущение, что я захожу в библиотеку, потому что здесь нет фотографии моей семьи. У меня нет… понимаете, здесь больше нет ничего моего.

Пока мы с Триппом обсуждаем недостатки регулярной работы из дома с ограниченными по времени посещениями “отеля”, в новостях обсуждают историю Мариссы Майер, президента Yahoo [240], которая призвала сотрудников обратно на рабочие места, радикально уменьшив объем удаленной работы. Майер считает, что работа в общем пространстве способствует повышению продуктивности и раскрытию творческого потенциала [241]. Трипп говорит: “По-моему, замечательная история. Она мне нравится”. Однако Виктор не считает, что это можно применить к нему. Да, Yahoo призывает сотрудников “домой – на работу”, но Триппу видится будущее без рабочего стола.

В 2004 году новый президент компании “Рэднор и партнеры”, большой консалтинговой фирмы в сфере высоких технологий, также разочаровался в удаленной работе, ставшей частью корпоративной культуры “Рэднор” еще в 1990-е. Как и во многих других фирмах, удаленная работа позволяла сократить расходы и многими рассматривалась как способ обеспечить сотрудникам более комфортное существование. Но сегодня этот президент решил собрать своих разбросанных по разным адресам сотрудников вместе.

Когда фирма “Рэднор” приняла такое решение, экономика переживала спад, и компании, как правило, не делали новых вложений в физическую инфраструктуру. Однако президент “Рэднор” пошел против общепринятого в то время мнения. Он начал вкладываться в новые, более гостеприимные офисные площади, приглашая людей возвращаться на рабочие места.

Сперва многие ворчали – и менеджмент, и сотрудники фирмы “Рэднор и партнеры” уже успели привыкнуть к гибкому расписанию работы. Кроме того, руководителей высшего звена серьезно обеспокоило, что эта новая политика компании может усложнить поиск свежих кадров и подтолкнуть талантливых людей уйти из “Рэднор”. И вот еще какой момент: бизнес компании “Рэднор и партнеры” шел в гору. Получается, что президент фирмы решил изменить ее корпоративную культуру в то время, когда фирма переживала успех в своей нише рынка.

Но президент оставался непреклонным. Он рассказал о своем видении управленческой команде, не уверенной в его правоте. Вот как описывает услышанное Шелли Браунинг, вице-президент по кадровым вопросам. Он сказал:

Мы – растущая компания. Изменения происходят только в тех случаях, когда люди сотрудничают. Сидя дома, вы не можете сотрудничать столь же успешно, как это бывает, когда вы сталкиваетесь с кем-то в кафетерии. Вы не можете предоставить им исчерпывающую информацию по такому-то вопросу, забываете рассказать им еще о девяти вещах. Такие обстоятельства замедляют скорость роста… Все наши руководители будут в офисах. И настолько, насколько это возможно, мы собираемся брать на работу людей с прицелом на то, чтобы они работали в офисах… Ваша работа – в офисе, поскольку именно здесь мы сотрудничаем.

Люди неохотно возвращаются на свои рабочие места. Весьма неохотно. Браунинг характеризует этот процесс как бурный:

Мы грозили ему пальцем. Говорили, что мир изменился. Объясняли, что его взгляды архаичны – что, с позиций менеджмента, людям необходимо работать из дома. Однако за восемь лет он изменил точку зрения каждого из нас… Мы все ему поверили. Мы растем. Работаем как команда.

Как показывают исследования Бена Вейбера, люди, работающие в самых разных областях, более продуктивны, когда они больше разговаривают [242]. Неудивительно, что положительный эффект от того, что люди соприкасаются друг с другом, действует на каждом уровне организации. Именно это случилось в “Рэднор”. Когда сотрудники оказались рядом физически, между ними стали вспыхивать новые беседы. По словам Браунинг, те, кто был настроен скептически, смогли убедиться: “встречи лицом к лицу – это и есть эффективное сотрудничество”. Кроме того, решение президента окупилось финансово: когда аналитики, специалисты по продажам и консультанты начали работать в одном пространстве, прибыль компании “Рэднор и партнеры” выросла в пять раз.