Шерри Тёркл - Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать

Стэна вовсе не удивляет, что многим людям беседа дается с трудом. У него два маленьких сына, которых за обедом нужно отвлекать от цифровых устройств, чтобы они “сидели за столом молча и не разговаривали друг с другом”. Хэммонда это не удовлетворяет: “Чем больше люди прячутся в своих устройствах, тем меньше они отрабатывают навыки, необходимые в деловом мире. Конечно, гаджеты позволяют им быстрее ориентироваться в каких-то вещах, но молодые люди не узнают самого важного”. А самое важное, по мнению Хэммонда, – беседа.

Хэммонду вторит руководитель крупной фирмы по производству одежды: как выясняется, его подчиненные спорят по электронной почте, а потом приходят к нему, поскольку разногласия между ними только усиливаются.

По крайней мере раз в день кто-то в моем кабинете жалуется на электронную переписку с коллегой. А иногда и тот, на кого жалуются, тоже приходит, чтобы поплакаться. Мой месседж всегда один и тот же: “Договоритесь о встрече. Побеседуйте”.

Но иногда это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Когда Кэролайн Теннант рассказывала нам о своем рабочем дне, заполненном совещаниями по Skype, мы могли убедиться, что следует брать в расчет и другие обстоятельства. Например, тот факт, что в большинстве компаний сотрудники разбросаны по всему свету.

Сотрудники компании ReadyLearn работают в международных командах, находящихся вдали друг от друга. А поскольку сделана установка на сокращение расходов, денег на путешествия и тренинг выделяют все меньше. И вот я сталкиваюсь с руководителями, у которых вообще не было возможности лицом к лицу встретиться с людьми, находящимися у них под началом. Я встречаю консультантов, признающихся, что они общались со своими руководителями только по телефону и во время телеконференций. В такой ситуации люди импровизируют.

В одной международной команде Новый год отмечают так: каждому участнику присылают шляпу, бутылку шампанского и погремушку. Экипированная таким образом команда проводит телеконференцию, чтобы вместе поднять бокалы. Подарки и онлайн-вечеринка могут выглядеть чудесно и неожиданно, пока это не становится рядовым явлением. Но когда оно таким становится, не очень понятно, как это воспринимать.

Новогоднюю онлайн-вечеринку мне преподнесли как забавную историю, как пример творческого братства. Примерно посередине истории рассказчик осознал, что считает свой рассказ вовсе не забавным, а, наоборот, грустным и не знает, как его поскорее завершить. Услышав мой вопрос: “Была ли вечеринка успешной?”, рассказчик задумался. Такие мероприятия успешны настолько, насколько возможно. Каждый старается изо всех сил.

Когда компании принимают решение о децентрализации такого рода, сотрудников просят поверить в нарратив, согласно которому все это – “прогресс” и, безусловно, именно то, что необходимо для успеха фирмы. Однако, имея дело с этим новым опытом работы ежедневно, сотрудники вполне могут утратить веру.

Раньше техническая команда Виктора Триппа находилась вместе с ним в Нью-Йорке, но в долгосрочной перспективе его компания планирует использовать меньше офисных площадей на Манхэттене и экономить на зарплатах, отказавшись от найма сотрудников-американцев. Таким образом, теперь команда Триппа разбросана по всему свету. Виктор ностальгирует по старым нью-йоркским денькам. Вот как он описывает времена, когда у него была возможность работать на одном этаже со своей командой: “Мы постоянно разговаривали. Встав с места, я мог увидеть любого из моей группы. Позвать кого-то из них”. Теперь, когда команда стала международной, нужно заранее договариваться о звонках и телеконференциях.

Недавно команде Триппа пришлось разбираться со сбоем в работе международной системы. Глобальную сеть пришлось отключить, а потом запустить заново. Трипп уверен: будь с ним рядом “его ребята в Нью-Йорке”, он сумел бы оперативно разобраться со сбоем в работе. Но поскольку “все разбросаны по всему миру, решение проблемы потребовало куда больше времени”. По мнению Триппа, новая “разбросанная” команда работает куда менее плодотворно, чем прежняя централизованная нью-йоркская. Он убежден, что это самое важное экономическое обоснование возврата к старой системе. Он добавляет: “Даже если бы я просто объяснил необходимость этого возврата, началось бы светопреставление. Никто не хочет проводить исследования, чтобы доказать, что это [разбрасывание местных команд по миру] – плохая идея. Когда было принято решение разбить местные команды, все говорили: «Это нелепо. Зачем мы это делаем?» Но потом это все-таки было сделано” [239].