Адам Грант - Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Аргументы оказались одинаково эффективными: в обоих случаях пожертвования сделали 6,5% выпускников. Тогда мы объединили аргументы — казалось бы, два лучше одного.

Как выяснилось, нет. С двумя аргументами доля благотворителей упала ниже 3%. Каждый аргумент по отдельности оказался более чем вдвое эффективнее, нежели оба вместе.

Аудитория была заранее настроена скептически. Предлагая разные поводы сделать пожертвование, мы давали собеседникам понять, что наша цель — их убедить, и это вызывало отторжение. Один аргумент звучит как предложение к диалогу, два — как прессинг. Наши собеседники отключили режим проповедника и призвали лучшего адвоката для победы над прокурором.

Помимо качества и количества, важен источник. И самым убедительным будет наиболее близкий и понятный аудитории.

Моя студентка Рейчел Бройхаус заметила, что, несмотря на наличие ярых болельщиков, во время матчей лучших баскетбольных команд колледжа в зале много свободных мест. Мы решили выяснить, что заставит фанатов чаще ходить на матчи, и начали эксперимент за неделю до игры, избрав своей целью сотни держателей сезонных абонементов. Без стимула пришли всего 77% якобы преданных зрителей. Мы предположили, что послание, исходящее от самой команды, будет убедительнее, и разослали фанатам электронные письма с цитатами игроков и тренеров о том, что преимущества домашнего поля заключаются в сплоченной поддержке болельщиков. Эффекта не было: из этой группы пришли 76%.

Дело пошло гораздо лучше с абсолютно другим подходом. Мы просто спрашивали фанатов, планируют ли они пойти на матч [212] Rachel (Penny) Breuhaus, «Get in the Game: Comparing the Effects of Self-Persuasion and Direct Influence in Motivating Attendance at UNC Men’s Basketball Games» (honors thesis, University of North Carolina at Chapel Hill, 2009). . Посещаемость выросла до 85%. Вопрос подтолкнул людей найти свою причину посмотреть игру.

Психологи уже давно знают, что никто не убедит человека эффективнее его самого [213] Elliot Aronson, «The Power of Self-Persuasion», American Psychologist 54 (1999): 875–84. . Он выберет самые веские доводы и останется полностью удовлетворен принятым решением.

В этом и есть главное преимущество Хариша. В каждом раунде он задавал много вопросов. Компьютер говорил утвердительными предложениями. Один-единственный вопрос прозвучал только в приветствии и был адресован оппоненту, а не аудитории. В своем вступительном слове Хариш задал целых шесть вопросов, и зрителям было о чем подумать. Уже в первую минуту он сказал, что плюсы дошкольного образования не делают обязательным государственное финансирование: «Действительно ли оно необходимо?» Далее он спросил, всего ли хватает дошкольным учреждениям, помогают ли они малообеспеченным и если нет, то почему, откуда такая стоимость и кого тут поддерживают на самом деле.

Все эти приемы, вместе взятые, повышают вероятность, что во время спора оппоненты из цикла самонадеянности войдут в цикл переосмысления. Указывая на вопросы, в которых вы согласны, и признавая в чем-то правоту оппонента, вы демонстрируете уверенную скромность и предлагаете последовать вашему примеру. Немного веских, убедительных аргументов могут заставить собеседника усомниться в своем мнении. Искренне задавая вопросы, вы побуждаете его открыться новому. Необязательно доказывать свою правоту — пусть он хотя бы предположит, что может ошибаться. Остальное довершит природная любознательность.

Однако порой всего этого недостаточно. Как любезно ни приглашай, не все любят танцевать. Некоторые так привязаны к своим убеждениям, что малейший намек на то, что может быть иначе, воспринимают как угрозу. Что делать с ними?

Несколько лет назад я консультировал проект по привлечению и удержанию молодых аналитиков и ассистентов одной компании с Уолл-стрит. Через два месяца исследований я сдал отчет с двадцатью шестью рекомендациями, основанными на данных. Посреди презентации один из директоров перебил меня словами: «А может, им просто больше платить?».

Я ответил, что сама по себе зарплата мало на что влияет [214] David G. Allen, Phillip C. Bryant, and James M. Vardaman, «Retaining Talent: Replacing Misconceptions with Evidence-Based Strategies», Academy of Management Perspectives 24 (2017): 48–64. . Согласно исследованиям в разных сферах, есть некий уровень доходов, достаточный для удовлетворения потребностей, и никакое повышение относительно него не остановит от того, чтобы уйти с плохой работы и от неадекватного начальства. Но директор начал спорить: «Ничего подобного, судя по моему опыту». Я выпалил в ответ в режиме прокурора: «Да, потому-то я и привожу результаты рандомизированных контролируемых исследований с длинным периодом наблюдения: чтобы сделать вывод из опыта разных людей, а не исключительно вашего».