Адам Грант - Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Директор начал обороняться и заявил, что у них в компании все иначе, и я предъявил ему статистику по его же сотрудникам. В опросах и интервью компенсацию никто даже не упомянул. Людям уже платили достаточно (читай: неоправданно много), и, если бы проблемы решались только размером вознаграждения, их уже давно не было бы [215] Зарплата — это не морковка, которой заманивают сотрудников, а отражение их ценности для компании. Руководство может мотивировать, создавая значимые должности и предоставляя свободу, зону контроля, ощущение причастности и возможность изменить мир к лучшему. А высокая зарплата — это лишь благодарность. . Но директор стоял на своем. Он так меня достал, что я повел себя совершенно нетипично и нагрубил: «Никогда не видел, чтобы умные люди вели себя так глупо».

В иерархии спора компьютерного ученого Пола Грэма наверху пирамиды находится опровержение главной идеи, а в самом низу — оскорбления [216] Paul Graham, «How to Disagree», PaulGraham.com, March 2008, www.paulgraham.com/disagree.html . . За несколько секунд от логического буллинга я перешел к дворовому.

Будь у меня возможность заново провести презентацию, я начал бы с общих взглядов и не бомбардировал бы слушателей данными. Вместо того чтобы нападать на их убеждения, ссылаясь на исследования, я спросил бы, что заставит их мне поверить.

Несколько лет назад мне выпал шанс проверить этот способ. В ходе вступительной речи о креативности я процитировал данные о том, что Бетховен и Моцарт писали не лучше современников, а больше, что повысило вероятность прослыть великими [217] Aaron Kozbelt, «Longitudinal Hit Ratios of Classical Composers: Reconciling ‘Darwinian’ and Expertise Acquisition Perspectives on Lifespan Creativity», Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 2 (2008): 221–35; Adam Grant, «The Surprising Habits of Original Thinkers», TED Talk, February 2016, www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers . .

Из аудитории выкрикнули: «Это чушь! Вы обесцениваете великих композиторов. Вы невежда и ничего не смыслите в том, о чем говорите!»

Я не стал отвечать сразу, выждал несколько минут до перерыва, а потом обратился к крикуну.

Я: Можете не соглашаться с данными, но, по-моему, вы выразились не слишком вежливо. Меня не учили так вести интеллектуальную дискуссию. А вас?

Музыковед: Ну нет… Я просто думаю, что вы неправы.

Я: Это не мое личное мнение, а независимые открытия двух социологов. Каких фактов вам не хватает, чтобы поверить профессионалам?

Музыковед: Величие трудно измерить, но я бы ознакомился с исследованием.

Я отправил ему процитированные работы и получил ответ с извинениями. Не знаю, передумал ли он, но, по крайней мере, стал ближе к переосмыслению.

Когда кто-то проявляет враждебность, вы отступаете или атакуете, если считаете спор войной. Если для вас это танец, есть другой вариант — сделать шаг в сторону. «Разговор о разговоре» переключает внимание с сути разногласий на процесс диалога. Чем яростнее и непримиримее оппонент, тем больше заинтересованности показываете вы. Когда собеседник теряет самообладание, вы демонстрируете силу спокойствием и тем самым заставляете его сбавить напор. Мало кто заорет в ответ: «А я предпочитаю разговаривать на повышенных тонах!».

Это пятое отличие искусных переговорщиков от посредственных: проговорить, что чувствуешь сам, и проверить, верно ли трактуешь чувства оппонента. Мне не очень нравится, как повернулся разговор, а вам? Я надеялся, что мое предложение покажется вам справедливым. Я правильно понимаю, что вы не видите для себя никакой выгоды? Честно говоря, я немного растерялся от вашей реакции на мои данные. Если вы не цените мою работу, зачем вы меня наняли ?

Даже в самом горячем споре можно прерваться и спросить: «Что заставило бы вас изменить свое мнение?» Если вам ответят «Ничего», тогда нет смысла продолжать разговор. Можно привести лошадь к воде, но пить ее не заставишь.

Когда заходите в тупик в дебатах, не обязательно завершать диалог. «Давайте останемся каждый при своем мнении», — не самый выгодный финал. Лучше разойтись с желанием продолжить разговор потом, получить новую информацию, а не агрессивно переубеждать друг друга. В режиме ученого происходит следующее: мы думаем о будущем и задаемся вопросом, как эффективнее вести дебаты. Так мы оказываемся в лучшей позиции для того, чтобы обосновать те же аргументы для другого человека или другие аргументы для того же человека, но в разные дни.