Кэтрин Стотхарт - Как ладить со всеми. Уверенность и харизма в общении с любым типом личности

Судя по тому, что она рассказала мне о его поведении, его стиль взаимодействия соответствует мобилизатору, и мы проанализировали их общение с его точки зрения. Его вероятная сильная сторона – умение быстро решать проблему, и он испытывает стресс, если ничего не происходит. Возможно, он считает ее стиль навигатора – с минимальным общением, отсутствием моментальной реакции на его проблемы и желанием следовать плану – вызывающим затруднения. Более того, поскольку у обоих директивный стиль общения, они оба склонны указывать друг другу, что делать, вместо того чтобы изучать альтернативные варианты.

Взглянув на его стиль с этой точки зрения, она смогла лучше понять его личные особенности и выработала стратегии более эффективного сотрудничества: например, быстрее реагировать на его запросы и уведомлять его о своих действиях. Она поняла, что, изменив свое поведение, она сможет повлиять на динамику их отношений.

Мы эмоционально привязаны к своим основным стимулам и убеждениям, и когда мы чувствуем, что их не ценят, то воспринимаем это как угрозу своей самооценке. Когда это происходит, включается эмоциональная реакция, и мы стараемся защититься.

Типичная изначальная реакция для представителей всех стилей – еще больше упорствовать в своем подходе. Мы склонны преувеличивать свои сильные стороны, которые обычно привносим в общение, сужаем кругозор и следуем своему пути, исключая все остальные варианты. Мобилизаторы еще больше стремятся добиться быстрых результатов, навигаторы мертвой хваткой держатся за план действий, энерджайзеры фанатично вовлекают больше людей в процесс, а синтезаторы стараются максимально отложить решение вопроса, чтобы собрать больше информации.

К сожалению, подобное преувеличение своих преимуществ контрпродуктивно, так как окружающие воспринимают это как угрозу своей самооценке и в свою очередь тоже стремятся реализовать свои стимулы, проявляя при этом свои сильные стороны в преувеличенном виде. Это неизбежно ведет к конфликту. Ситуация стремительно поляризуется, противоположные позиции обостряются, и конфликт усугубляется. А вероятность достичь плодотворного результата испаряется.

Изначальная реакция на конфликт для навигаторов – подчеркнуть важность определенного курса действий. Однако когда значимость сильной стороны навигатора – то есть способности разработать определенный план – преувеличивается и утрируется, окружающие могут счесть это за педантизм, упрямство и необоснованную бескомпромиссность.

В подобной ситуации лучшая тактика для навигатора:

• вербально ускориться и использовать более активный язык тела (что позволит достичь взаимопонимания с мобилизаторами и энерджайзерами);

• объяснить, как план или процесс позволит выполнить задачу (что соответствует стремлениям мобилизаторов и синтезаторов, нацеленных на результат).

Если конфликт не ослабевает, люди начинают реагировать по-разному – соперничать, приспосабливаться, уклоняться, искать компромисс или сотрудничать [1]. Навигаторы зачастую выбирают стратегию уклонения, устраняясь от конфликтной ситуации и избегая дальнейшего общения. Это временно разряжает обстановку, пока не возникнет возможность конструктивно решить вопросы, или же это приведет к стагнации ситуации, которая так и останется нерешенной.

Помните, вы сами выбираете, как общаться с другими. Можно попробовать другой стиль и паттерн общения, главное – принять решение.

В случае Анны-Марии(см. пример выше) она стремилась избегать конфликта со своим коллегой. Она уклонялась от конфронтации, чтобы обдумать, как решить проблему. Ее коллегу, которому мы приписали стиль мобилизатора, наверняка это раздражало. Она научилась вместо уклонения от конфликта использовать более ассертивный и активный подход. Она поняла его спешку и стала резюмировать для него, что она собирается делать с данной проблемой, даже если еще не успела до конца обдумать ее. Она также старалась выстроить с ним отношения, чтобы у них была более позитивная основа для общения.

Общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций см. в главе 8.