Гэвин Кеннеди - Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах

Найкращий спосіб сформувати чітку позицію щодо того, що їхня поведінка не вплине на результат, — прийняти для себе рішення, що вона не матиме впливу у вашому випадку. Не потрібно скаржитись на їхню поведінку, тому що ви розумієте й дотримуєтеся думки, що поведінка інших людей — це їхня справа, а не ваша. Єдине ваше завдання в цій ситуації — забезпечити, щоб їхня поведінка не впливала на результат.

Я знаю, що це суперечить модним віянням курсів підвищення самооцінки, згідно з якими вам слід завжди повідомляти людям, що порушують певні правила або поводяться неналежним чином, як їхня поведінка змушує вас почуватися, наскільки вона вас засмучує і як ви хотіли б, щоб вони цього не робили. Ця порада може бути слушною для працівників організації, які підпорядковуються однаковим дисциплінарним стандартам. Але переговори з іншими людьми за межами вашої компанії — не той вид діяльності, у якому ви чи радше ваш відділ кадрів маєте повноваження або право вказувати комусь, як йому слід поводитись.

Ця порада — всього лише потурання ілюзії про «сучасний відділ кадрів», надання йому засобів для розширення свого і без того значного впливу і найму кадровиків для вирішення «суттєвих» проблем організації. Залучення відділу кадрів у ваші відносини з клієнтами компанії — дуже ризикований експеримент. Насправді потрібно навчити ваших перемовників бути більш рішучими, впевненими, підготовленими до роботи з іншими людьми без намагання вказувати, як їм поводитись.

Клієнти не повинні вести переговори з постачальниками або замовниками, представники яких ховаються за «няньками» з відділу кадрів своєї компанії чи за сучасними ідеями в галузі психології стосовно того, як будувати стосунки в сім’ї. Якщо внаслідок своєї «неналежної» поведінки вони не отримають те, що їм потрібно, вони або їхні компанії зрештою змінять принципи роботи, і ви відіграєте вирішальну роль в усвідомленні ними цього. Яким чином? Наполягаючи, що є лише два критерії, на основі яких визначатиметься результат:

• аргументованість їхньої позиції;

• принцип обміну.

Решта не має значення!

Ці критерії сформовано на основі роботи з різними видами конфліктних перемовників у різних переговорах з високими і невисокими ставками. Не забувайте, що більшість людей вважає, що саме хтось інший поводиться зухвало, а не вони!

Окрім тих, хто вважає, що їм вигідно бути зухвалими, тому що таким чином вони отримують те, що їм потрібно, а вони звик­ли лише брати, не пропонуючи нічого взамін, є ще одне джерело конфліктної поведінки для таких людей — шкода, яку, на їхню думку, ви або ваша організація їм заподіяли. Так, ви можете вважати себе майже святими, але це не означає, що всі вас так сприйматимуть.

Якщо, коли ви заходите в офіс клієнта, вас зустрічає тиша і напруженість замість звичного радісного прийому, це може бути ознакою того, що ви або ваша організація якимось чином їх дуже образили. Надійний спосіб відрізнити особу, яка маніпуляціями намагається вас залякати, від розлюченої «жертви» вашої неналежної поведінки — вислухати й оцінити аргументованість їхньої позиції. Я чув про досвідчених перемовників, які відкидають будь-яку спокусу визнати, що в скарзі іншої сторони є аргументи, бо це може «послабити» їхню позицію! Але це небезпечна думка, тому що у вашому розпорядженні може бути не вся інформація і, можливо, ви захищаєте те, що не можна захищати.

Геміш, який замолоду працював менеджером готелю, згодом директором мережі готелів, а віднедавна вийшов на пенсію, пояснював мені багато років тому, як він розмовляв з розлюченими клієнтами, коли їхній гнів ускладнював спілкування. Щоразу, коли гості давали волю емоціям біля столу адміністратора, він запрошував їх у свій офіс і казав їм, не зупиняючись на перебивання чи репліки у відповідь, три речі: «По-перше, я щиро перепрошую за те занепокоєння, яке ми вам спричинили, по-друге, я вислухаю вас, по-третє, я виправлю ситуацію; отже, у чому проблема?»

Він завжди казав це до того, як йому було відомо, у чому полягала проблема, і до того, як оцінити, чи це була справді помилка з боку готелю, чи просто скандал, влаштований гостем через дрібниці. Майже в кожному випадку гість заспокоювався і проб­лему швидко розв’язували.

Для того щоб визначити аргументованість їхньої скарги, повинна бути дискусія, неодмінною частиною якої є намагання почути вашого опонента. Якщо ви вирішите, що ваші працівники припустилися помилки, виправте її!