Джо Оуэн - Справочник лидера

• Конкуренты.Кто наши конкуренты и каковы их сильные и слабые стороны? Какова наша доля рынка? Она растет или сокращается? Почему? Мы можем создать барьеры выхода на рынок через технологии, масштаб, бренды и проч.? У нас есть неоспоримое преимущество? Как изменить правила игры с выгодой для себя?

• Каналы.Как выйти на рынок? Каковы издержки и эффективность различных каналов: прямых, дистрибьюторских, оптовых продаж и проч.? Какие альтернативы существуют?

• Финансы.Откуда мы берем деньги и как мы их используем? Где источники прибыли наших конкурентов и можно ли их разорить? Каковы экономические стимулы нашего бизнеса: коэффициент загрузки, масштаб?

• Производство.Насколько мы эффективны: мы обеспечиваем нужную ценность или мы тратим деньги на то, что клиентам не нужно? Насколько мы успешны по сравнению с конкурентами и своим потенциалом? Мы правильно организованы: что нам нужно сделать самим, а что можно отдать в аутсорсинг или офшор партнерам, которые сделают это лучше и дешевле? Мы способны учиться, расти и заниматься инновациями? В какой области нужны инновации?

Грамотная стратегическая дискуссия начинается с рынка и клиентов. Если вы не понимаете своих клиентов, вы не поймете, как конкурировать и как выжить. Это направляющие вопросы: не думайте, что сегодняшние клиенты и сегодняшние потребности останутся неизменными. Как сказал Билл Гейтс: «Мы преувеличиваем изменения, которые произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем изменения, которые произойдут через десять лет». К тому времени, как вы заметите наконец, что мир меняется, будет поздно. Нужно предвидеть изменения, а не просто реагировать на них.

Не думайте, что сегодняшние клиенты и сегодняшние потребности останутся неизменными.

Если вы считаете, что у вашей фирмы есть конкурентное преимущество, найдите себе другое место работы. Как правило, конкурентное преимущество – это слабость. Перечислим несколько распространенных форм слабых преимуществ.

• Цена(которую конкуренты могут скопировать за несколько минут), если, конечно, у вас нет значительного преимущества по затратам (экономия за счет масштаба или выгодное сочетание ценности и расходов). Ценовое преимущество можно скопировать, некоторые преимущества по затратам нельзя скопировать.

• Услуги.Возможно, вы считаете, что ваши услуги лучше, но что думают об этом клиенты и насколько легко вас скопировать?

• Новые виджеты.Вы разработали потрясающий новый продукт, но можно ли его запатентовать? Можно ли помешать конкурентам учиться на ваших ошибках: могут ли они предложить более качественный продукт, опираясь на ваши исследования, разработки и стратегию?

Насколько конкурентно это преимущество? Допустим, гостиницу, которая претендовала на высший уровень обслуживания, признали «Лучшей из посредственных» на TripAdvisor. Подразумевалось, что это комплимент: гостиница выработала формулу для обслуживания клиентов, которые приезжают по работе, в командировку, и добилась в этом высокого уровня. Ну и прекрасно. Но формула универсальна, и все гостиницы похожи друг на друга – будь то в Пекине, Бостоне или Берлине. Управляющий гостиницы был, мягко говоря, неприятно удивлен. Он считал, что обслуживание в его гостинице отличается от всех остальных гостиниц. Это было его уникальное преимущество. Оказалось, что нет: с точки зрения клиентов в этих услугах не было ничего уникального, это был минимальный набор того, что следовало ожидать от такой гостиницы. Мы часто убеждаем себя, что наше конкурентное преимущество непобедимо. Клиенты не дураки; смотрите на мир их глазами.

Вместо конкурентного преимущества выработайте источник несправедливого преимущества. В справедливой битве всегда есть риск, что вы проиграете. Сражайтесь только тогда, когда вы уверены в победе. Все мы верим в риторику рынка и конкуренции, при условии что мы победим. Самые успешные фирмы имеют совершенно несправедливое преимущество.

• Нефть и газ:доступ к самым дешевым нефтяным и газовым месторождениям.

• Фармацевтика:патенты на самые распространенные лекарства.

• LinkedIn, Facebook, SWIFT:сетевой эффект, когда ценность услуги растет вместе с ее охватом, что значительно усложняет задачу для новых участников рынка.

• Естественные монополии:коммунальные услуги – газ, вода и электричество. Нет смысла проводить два водопровода к каждому дому.