Нир Эяль - Неотвлекаемые. Как управлять своим вниманием и жизнью

У каждой компании своя политика. Но поговорим о том, каким образом работники справляются со своими обязанностями. Многие руководители лишь смутно представляют себе, как их сотрудники расходуют время. Но и для большинства работников главная загадка — это как тратить время и на работе, и вне ее. Насколько он должен быть готов делать что-то по работе в нерабочее время? Обязан ли он посещать неформальные встречи и другие принудительно-увеселительные мероприятия? Предполагают ли начальники и клиенты, что он согласен в последнюю минуту выполнять неотложные поручения? Нужно ли предупредить жену о том, что он будет пропадать по ночам, если руководителям вздумается развлечься в центре города?

Это важные вопросы, ведь от ответов на них напрямую зависит наше расписание и, следовательно, сколько времени у нас остается на другие сферы жизни. Один из последних опросов показал, что 83 процента работающих людей в нерабочее время проверяют электронную почту1. Также выяснилось, что две трети опрошенных берут с собой в отпуск устройства для работы, например ноутбуки и смартфоны. Около половины опрошенных признались, что они, бывало, отсылали по работе электронные письма, сидя за столом с родственниками или друзьями.

Когда человек допоздна засиживается на работе или вынужден в свободное время отвечать на сообщения, у него остается меньше времени на семью и друзей, а также на самого себя. А если эти требования выходят за рамки того, на что он рассчитывал, то доверие и лояльность могут улетучиться, а его собственное здоровье и отношения — разрушиться. Проблема в том, что обычно мы получаем ответы на эти вопросы только после того, как уже согласились на должность.

Руководителю тоже приходится разгадывать множество загадок. Когда на задачу или проект уходит больше времени, чем планировалось, и ожидания не оправдываются, ему остается только гадать, в чем причина. Может быть, сотруднику не хватает квалификации? Или мотивации? Может, он в поисках новой работы? Как он расходует время? При снижении эффективности руководители часто начинают требовать, чтобы сотрудники больше трудились и задерживались на работе. Но эта обычная рефлекторная реакция означает, что работники должны отдавать больше, чем планировали, из-за чего рабочие отношения становятся напряженными и сотрудники начинают неявными способами выражать свой протест.

Как это проявляется? Часто, не отдавая себе в этом отчета, мы начинаем больше заниматься второстепенными делами, тормозить за рабочим столом, слишком много болтать с сослуживцами и в целом делать меньше.

Бывает и так, что мы (быть может, неосознанно) вредим своей компании, занимаясь псевдоработой — задачами, которые выглядят как работа, но не соответствуют основным приоритетам компании. (Вот вам примеры: увлечение любимыми проектами в ущерб другим, корпоративные интриги, избыточная электронная переписка, ненужные совещания.) Такая форма протеста набирает силу, когда людей заставляют перерабатывать. В целом, согласно результатам исследований, у людей, проводящих на работе больше пятидесяти пяти часов в неделю, падает производительность; более того, они чаще ошибаются и чаще загружают сотрудников бессмысленной работой, из-за чего времени тратится еще больше, а делается еще меньше2.

Как остановить это безумие?

Подробное расписание, составленное по методу таймбоксинга, помогает прояснить суть одного из самых важных соглашений — о доверии между работодателями и работниками.

Регулярно просматривая это расписание, обе стороны получают возможность принимать обоснованные решения относительно того, должным ли образом тратится время сотрудника, и помогать ему выделять ресурс на более важные задачи.

***

Эйприл, руководитель отдела рекламных продаж, работающая в крупной технологической компании в Манхэттене, билась над своим рабочим расписанием. Из-за растущего напряжения (она старалась больше продавать и больше делать, мечтая о более высокой руководящей должности) от ее обычного дружелюбия не осталось и следа. Цейтнот, в котором она находилась, проявился в ее расписании: больше совещаний, больше незапланированных разговоров, больше электронных писем. Дополнительные дела съедали то время, которое она изначально отводила на приоритетные задачи: поддерживать клиентов, заключать больше сделок, достигать более высоких результатов.

Когда я встретился с Эйприл в ее офисе, она выглядела совершенно измотанной. У нее оставалось два месяца на выполнение трети с лишним от годового плана продаж в пятнадцать миллионов долларов, но видно было, что думает она о другом. Эйприл опасалась, что не достигнет своей цели, причем считала, что проблема в ней самой: просто она недостаточно усердно работает, а значит, надо работать лучше. Под «лучше» она подразумевала еще больше часов в день.