Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Мои круги освобождали людей от иерархической тирании, при желании они могли выступать в качестве руководителей и пользоваться тем доверием и уважением, которое заслужили. Они могут оставить руководящие должности по собственному желанию или в случае, если организация решит, что они должны уйти.

Так как координаторы могут быть только просто координаторами и не дополняют свою должность словами вроде «.. .технического отдела» или «...бухгалтерии», мы избегаем туманных и бестолковых названий, обычных для современных компаний. А поскольку число координаторов ограничено, компаньоны будут вынуждены брать на себя большую ответственность.

В цехе, по сути, каждый компаньон сам принимает все решения, если чувствует, что вполне способен сделать это в одиночку. Если он не уверен в ситуации, то советуется со своим координатором. Аналогичным образом координатор может принимать любые решения, в которых уверен. Остальные проблемы он может поднять на еженедельном собрании, возглавляемом партнером данного подразделения. Эта встреча проводится по понедельникам утром, после нее координаторы сообщают результаты компаньонам, с которыми работают.

Решения, которые оказывают непосредственное влияние на все подразделения (к примеру, увеличение заработной платы по всей компании) или которые подразделение не может принять самостоятельно (например, крупные инвестиции в новое оборудование), переносятся на другую встречу, проводимую по вторникам, в которой участвуют представители от каждого подразделения (не обязательно партнеры) и все советники.

Всего три круга, четыре типа должностей и два совещания. Все.

Мы с утра до вечера обсуждали новую структуру, раздавали листы с изображением нашей концентрической организационной структуры и просили, чтобы все менеджеры повесили их на самое видное место в своих кабинетах. Многие сначала воспринимали это как очередную глупую символику, исходившую от людей, которые красили стены фабрик в психоделические цвета.

— А что я напишу на своей визитке? — интересовались одни.

Другие спорили о понятии «партнер». Они боялись, что кто-

нибудь подумает, будто они являются совладельцами компании.

— Не вижу в этом ничего особенного, — говорили третьи. И правда, как можно серьезно воспринимать пару кругов?

В действительности круги, треугольники и супермодные должности были признаками радикальных перемен, которые мы собирались осуществить в Semco. Места прежних бригадиров, начальников и руководителей департаментов заняли координаторы, которых было намного меньше. Это привело к кардинальному изменению соотношения работников и руководителей. Введение новой системы означало разрушение пирамиды, позволяло убрать многие уровни управления, устранить прежние должности и разрушить установленную субординацию. Кроме того, согласно новым правилам координатор не отчитывался перед другим координатором, а компаньон — перед компаньоном. Это еще больше сглаживало иерархию. Но даже в таком случае значение новой системы становилось очевидным только при подсчете бюджета (когда возвращать все назад было уже поздно). Менеджеры — я имею в виду партнеров и координаторов — говорили:

— М-да, при таком бюджете я понимаю, зачем нам теперь именоваться по-другому.

Но на практике они столкнулись с серьезными проблемами.

— Этого бригадира нужно называть координатором, — начинали они. — А начальника бригадира... э-э-э... я так понимаю, он теперь тоже координатор. — Пауза. — А что насчет его начальника?

Пока они разбирались с тремя сотрудниками, вдруг оказавшимися в равном положении, мы им напомнили:

— Знаете, у этой группы может быть только один координатор.

— Да? А почему бы нам их всех не назвать координаторами?

— Потому что цель этой реорганизации — уменьшить бюрократию.

— И что же случится с тем, кто перестанет быть начальником?

— Вам решать.

Так они поняли, что мы не просто поменяли названия должностей. Мы уменьшили количество самых разных руководителей.

Тем, кто раньше занимал руководящие посты, но теперь не стал координатором, пришлось приспосабливаться к новой ситуации. Внезапно они обнаружили себя в нашем кругу, без прежней должности и автоматически присваиваемого авторитета. Зарплата у них не изменилась, и я надеялся, что новая, мягкая атмосфера на заводе сделает переход к новой организационной структуре более легким.

Координаторам тоже пришлось заново приспосабливаться. Возьмем, к примеру, ответственного за поставку запчастей, зарабатывающего в год 12000 долларов, и технического директора, получающего 85000 долларов. По старой системе им пришлось бы общаться через несколько уровней посредников. Теперь же оба они именовались одинаково и отчитывались напрямую одному и тому же партнеру. Каждый понедельник они сидели рядом на еженедельном собрании. Их зарплата не влияла на то, каким образом они участвуют в принятии решений. Каждый имел один голос.