Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

В Semco мы перепробовали пять или шесть премиальных систем оплаты, и все безрезультатно. В один год менеджеры были в восторге, на другой — возмущались. Мы пытались составлять формулы для каждого завода в отдельности и сокращать период выплат (не ежегодные, а полугодовые или квартальные бонусы). Не срабатывало. Тогда мы поняли, что для решения этой проблемы не нужно ничего делать.

Поскольку демократия теперь является частью нашей корпоративной культуры, почему бы не позволить нашим менеджерам самостоятельно устанавливать задачи, а по окончании года определять степень их выполнения? Так назначение адекватного бонуса становилось совсем простым. И никто не посмел бы жаловаться на несправедливость системы, поскольку менеджеры сами определяли размер бонуса.

Циники считали: некоторые могут воспользоваться этой возможностью и назначить себе незаслуженные и чрезвычайно большие суммы, но этого не произошло. Как мне нравится думать, по причине того, что все работники Semco — разумные и честные люди. Возможно. Но я уверен также, что свою роль сыграла прозрачность информации, что серьезно препятствует проявлениям жадности.

Успех новой премиальной системы очень обрадовал Пауло. О внедрении системы зарплат, устанавливаемых сотрудниками, он мечтал еще с того времени, когда пришел в Semco. Идея у него появилась после посещения семинара по расчетам заработной платы. В результате он понял, что большая часть систем хороша только на первый взгляд, а на деле они не работают.

Пауло разговаривал об этом со мной и с Кловисом, но на тот момент Semco была еще не готова. Два года спустя некоторые сторонники традиций, еще оставшиеся в компании, колебались. Что же делать со сложными схемами, в которых сравнивается оплата по разным должностям, компаниям, отраслям промышленности, спрашивали они нас. Вот так взять и выбросить?

Да, отвечали мы. Конечно, это лучший способ расчета зарплаты, позволяющий нашим сотрудникам участвовать в процессе принятия решения, которое раньше всегда реализовывалось в одностороннем порядке.

Мы знали, что если позволить людям самим устанавливать свою зарплату, соперничество между сотрудниками станет еще более острым. В конце концов обычные системы зарплаты стремятся к стандартизации. А рассматриваемая нами система будет индивидуалистической. Руководителей попросили составить сложные системы оценки значимости сотрудников. Что если кому-то не хватает опыта, который есть у его коллеги, но он считает себя более энергичным? Если сотрудник просит слишком мало и получит согласие, не будут ли окружающие его недооценивать?

Пока Пауло и советники обсуждали этот вопрос, я вызвал Ирэн Тубертини, последнюю из трех моих секретарей. «Сколько денег вам нужно, чтобы чувствовать себя комфортно? — спросил я, наблюдая, как у нее вытянулось лицо и в ее карих глазах появилось замешательство. — Сколько денег вам нужно, чтобы вы утром ехали на работу с чувством, что ваша работа оплачивается в той мере, в какой вы этого заслуживаете? Чтобы у вас не возникало желания искать другую работу?»

Она сидела, не веря своим ушам, теряясь в догадках, зачем мне это. Я попросил ее подумать пару дней, а потом назвать мне сумму, и это будет ее зарплата на следующий год. Да, сказал я ей, я абсолютно серьезно. Мы намеревались задать аналогичный вопрос всем сотрудникам и поступить в соответствии с их пожеланиями.

Несколько дней спустя Ирэн сказала, что хочет получать 20 ООО долларов в год, чуть больше, чем она тогда получала. Мне показалось, что этого мало, я надбавил еще 10%, и дело было сделано.

После теста с Тубертини мы собрали вместе все высшее руководство Semco и их непосредственных подчиненных и задали им тот же вопрос. Мы выбрали эту группу сотрудников, так как они были образованными людьми, умели выражать свое мнение и не были подвержены манипулятивному воздействию с нашей стороны.

Мы разработали форму оценки, которая помогала им в ходе этого процесса. Они указывали свой возраст, стаж работы в Semco, выполняемые в данный момент функции и распорядок рабочего дня: сколько времени отводится на принятие решений, переговоры с клиентами, работу в других департаментах и т.д. Поскольку мы покончили с общепринятыми наименованиями должностей и другими различиями по иерархии, стало сложно идентифицировать менеджеров, не зная, чем они занимаются. Мы также спрашивали наших работников, как они будут позиционировать себя, если уйдут из Semco и будут искать работу в других компаниях.