Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Организационная структура — признак зарождения бизнеса, не больше и не меньше. Она полезна только для тех, кто не знает, чем ему заняться. Организационные структуры занимают свое место в современных корпорациях — они скрыты в картотечных шкафах.

Предложите сторонникам структуры пройти следующий тест: выберите отдел и попросите всех его сотрудников классифицировать своих начальников с точки зрения подтвержденной делами компетентности и фактических полномочий в принятии решений. Преобразуйте результаты этого теста в альтернативную организационную структуру и сравните с официальной версией. Я очень удивлюсь, если они будут хотя бы отдаленно похожи. Правда заключается в том, что власть и уважение нельзя передать автоматически с названием должности.

Я назвал нашу структуру новой, но она мало чем отличается от организации, существовавшей 500000 поколений назад, когда человек был охотником. Человек, который первым обнаружил мамонта, стал следопытом. Тот, кто быстрее всех гнался за зверем, стал посыльным. Тот, кто точнее всех бросил копье, стал стрелком. Но только тот, кто сумел преподнести себя как лидера, стал руководителем.

В соответствии с этой философией, когда в Semco происходит повышение, мы просто выдаем чистые визитки и предлагаем человеку, только что получившему новую должность: «Придумайте должность, наиболее подходящую для вас, с вашей точки зрения, и впечатайте ее сюда». Если человеку нравится должность «менеджер по снабжению», прекрасно. Если он хочет что-то более изысканное, пусть напечатает, например, «первый фараон, отвечающий за поставки королевскому двору». Что угодно. Правда, в компании есть только четыре варианта позиций. В итоге большинство печатают на визитках лишь свое имя.

Когда я впервые показал свои рисунки с кругами, скептиков было немало, но потом даже самые циничные из них удивились, насколько лучше пошли дела после уничтожения пирамиды. Те, кто несколько месяцев назад говорил: «Мы просто не обойдемся без того-то и того-то», — позже поражались, как быстро и эффективно работают наши заводы без «того-то и того-то».

Пробки стали редким явлением. Semco передвигалась на максимальной скорости.

ГЛАВА 25

— Я считаю, что каждый сотрудник должен сам устанавливать себе зарплату.

Пауло Перейра, наш замечательный нонкомформист, бывший менеджер по персоналу, а теперь координатор, бросил очередную гранату. В другой компании все только бы посмеялись над этим предложением. Но в Semco к революционным идеям относились серьезно. Никогда не знаешь наверняка, удачная это мысль или нет. Поэтому когда Пауло выдал свое скромное предложение на нашем очередном «подсчете звезд на небосклоне», все попытались представить, как на деле будет работать подобная система.

— Еще раз можно, Пауло? — несколько минут спустя попросил Батони.

— Мы внедрили Круглую Пирамиду, — сказал Пауло. — Мы устранили правила и сократили бюрократию. Мы постарались

сделать свою компанию прозрачной, предоставить людям свободу. Почему же мы не можем доверить сотрудникам решать самим, сколько они должны получать? Что в этом такого?

Я посмотрел на Кловиса, сидевшего напротив. У него в глазах читалось: «Ну вот, опять началось».

Топ-менеджеры в Semco получали и фиксированную зарплату, и бонусы. Последние выплачивались, как правило, в удачные годы и составляли, в среднем, 25-50 % от оклада. Но никого не устраивал процесс назначения этих бонусов.

Во многих компаниях существуют премиальные системы оплаты труда. Это не ново. Большая часть зависит от прибыли. К примеру, если прогнозируемый бюджет предполагает прибыль в размере 1 млн долларов, менеджер может получить определенный процент дополнительной оплаты или даже больше, если план превышен. Бонусы иногда зависят от объема продаж или количества выставленных счетов. Но обычные формулы подсчета могут быть несправедливыми и неэффективными. Допустим, год прошел отлично, и компания закрывает его со 110% прогнозируемой прибыли. И вдруг один из главных клиентов становится банкротом, приходится все пересчитывать, и величина прибыли опускается до 85% от прогноза. Не лишаются ли мотивации менеджеры, не получившие премию? Или, скажем, новый закон о налогах привел к получению прибыли в размере 120% от запланированной, даже при весьма посредственной работе. Разве акционеров не будет раздражать, что премии выданы незаслуженно?