Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Я хотел, чтобы наши люди больше контактировали друг с другом и было меньше беспорядка. Я хотел увеличить гибкость и найти новую организационную форму для нашей компании.

На исходе 1988 года мы с моей будущей женой Софией сняли на две недели дом на карибском острове Мастик. Мы собирались просто сидеть на берегу и отдыхать. Я даже прихватил с собой небольшую библиотеку: «Смерть в Венеции» Томаса Манна, «Государя» Макиавелли, «Кукольный дом» Ибсена, «Разделяя воды» Тейлора Бранча, «Автобиографию Малкольма Икса» Алекса Хейли и сборник стихотворений Е.Е. Каммингса. Но все равно большую часть времени я провел думая о Semco, о том, чего мы уже добились, и о том, что нам еще предстояло.

Я предпринимал попытки заставить людей реагировать по-новому, принимать больше решений, самим управлять своей рабочей жизнью, работать и думать быстрее. Но мы еще придерживались архаичной структуры. Мы по-прежнему загоняли менеджеров в ту же жесткую пирамиду. Вверх, вниз или вон — вот и весь выбор. В Semco практиковался переход с одной должности на другую, но, видимо, этого было недостаточно, чтобы преодолеть клаустрофобию, которую вызывает пирамида. Людям было трудно реализовать себя в такой компании, приобретая авторитет неформальным путем. Единственный способ продвижения — по ступенькам, даже если сотрудник не хочет брать на себя дополнительные административные обязанности. Пирамида препятствовала росту сотрудника и в финансовом отношении, ограничивая его определенным набором функций на конкретной должности, так как все равно невозможно платить работнику больше, чем его боссу. Черт, пирамида даже предостерегала людей от прямых разговоров с коллегами, которые находились на несколько уровней выше.

Я смотрел на спокойные карибские волны, и меня осенило. Почему бы не заменить пирамиду чем-нибудь более плавным?

Например, кругом.

Пирамида лишена гибкости и свободы.

Круг полон возможностей.

Почему бы не усовершенствовать пирамиду?

На острове Мастик мы начали набрасывать проект. Мы с Софией искали палочки и рисовали на песке, отходили чуть назад и обдумывали результаты нашего творчества. Вернувшись в Сан-Паулу, я продолжал обдумывать идею. Несколько месяцев спустя я экспериментировал с тремя кругами, одним крошечным в центре и двумя большими, и несколькими треугольниками.

Маленький круг в самой середине объединял команду из шести человек, включая меня, — вице-президенты и топ-менеджеры в обычных компаниях. Они координировали общую политику и стратегию Semco и именовались советниками.

Второй круг охватывал от семи до десяти руководителей подразделений Semco — это были партнеры.

В последний огромный круг входили все остальные сотрудники Semco — операторы станков, рабочие столовой, уборщики, торговые агенты, охрана и т.д. Они именовались компаньонами.

Как насчет треугольников? Они были расположены вокруг последнего круга, и в каждом находился один человек, которого мы назвали координатором. Эти люди представляли собой первый значимый уровень управления — руководители по маркетингу, продажам и производству, начальники технического обслуживания и сборочных участков, т. е. все, кто играл основную руководящую роль в нашей старой системе.

В каждом подразделении может быть от шести до двенадцати таких треугольников, и они могут свободно перемещаться вокруг большого круга, т. е. люди в них подвижны. Хотя два координатора находятся на одном и том же уровне управления, их навыки, обязанности и зарплата могут существенно отличаться. Их выделяют компетентность и лидерские способности.

В моей схеме меньший круг являлся катализатором для всего предприятия, стимулируя принятие решений и действия со стороны людей из второго круга, которые фактически управляют компанией. Следом в игру вступают координаторы, которые могут быть руководителями департаментов или специальных направлений и возглавляют команды от пяти до двадцати компаньонов в соответствующей области.

Движение в таких кругах было бы свободнее, чем в пирамидах, ограниченных строгой линией карьерного роста. Координаторы с относительно небольшими амбициями могут оставаться на своем уровне и любоваться пейзажем, не беспокоясь о сумасшедших водителях или огромных пробках. Они могут переходить с одной работы на другую, если есть вакансия или если другой координатор не возражает против обмена. Они также могли вернуться на место компаньона. А поскольку компаньоны могли зарабатывать больше координаторов, никто не будет больше думать, что зарплата зависит от статуса. Разработчик программного обеспечения, будучи компаньоном, сможет получать больше, чем координатор в техническом отделе, который в организации с классической организационной структурой будет называться менеджером и получать более высокую зарплату.