Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Алипио нанял фирму, которая разработала план перепланировки этажа. Людям он сообщил о новом плане, когда уже стала прибывать новая мебель. Реакция оказалась неожиданной для него.

— Вы нас не спросили, — сердито сказали ему сотрудники, — а должны были.

Перед лицом всего офиса, готового к бою, Алипио пришлось отступить. Он дал людям план на несколько дней для изучения и внесения изменений. В конце концов они одобрили проект Алипио с минимальными изменениями. Но теперь все были довольны, так как им предоставили право голоса.

Примерно в то же время Алипио оценили второй раз. На этот раз сотрудники дали ему более 80%. Лаура еще раз с ним встретилась и сказала, что мы радовались его продвижению и не сомневались в его способностях. Она посоветовала больше разговаривать с людьми, обмениваться идеями, т. е. проявлять участие. Алипио стал проводить ежемесячные встречи с персоналом. Они даже ходили вместе пить пиво и ужинать. Той весной они все вместе поехали на выходные на ранчо.

Проникнувшись духом всеобщего единства, Алипио снова стал размышлять о перепланировке офиса. На этот раз он хотел избавиться от кабинетов. «Нам не нужно такое количество маленьких комнат», — говорил он.

Но к тому времени Алипио уже был достаточно опытен и понимал, что нельзя убрать кабинеты сразу, односторонним решением. Поэтому, мостя себе дорожку заранее, он принялся убеждать всех разрешить ему убрать по одной стене в каждом кабинете. Когда сотрудники привыкли к нововведению, он попросил у них разрешения убрать еще одну, а потом и третью.

— Все согласились, — сказал он. — Впервые мне кажется, что мы настоящая команда.

Алипио стал истинным менеджером Semco. Доказательством этого послужила реорганизация его департамента, когда он ввел компьютеры и упростил все административные процедуры. Он верил, что легко сможет уменьшить число сотрудников в своем подразделении с сорока четырех до одиннадцати. Многие были переведены на другие должности, некоторые уволились. Согласно традициям Semco можно было рассчитывать, что он также вскоре окажется во второй группе.

И действительно, Алипио добился таких успехов, ликвидируя ненужные текущие счета и устраняя лишние центры учета затрат (в очередной раз), что подразделению больше не требовался управляющий.

— Если у вас есть другая работа для меня, было бы здорово, — сказал он мне. — Если нет, мне придется уйти в другую компанию, но я хотел бы остаться.

В конце концов он вернулся на завод Hobart и возглавил подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности.

Пирамида — основополагающий принцип организационной структуры современной корпорации — способна сильно затормозить развитие бизнеса . Компания начинает свою деятельность как восьмиполосное скоростное шоссе . По мере развития бизнеса и утверждения пирамиды в качестве формы организационной структуры компании, количество полос сокращается: шесть, потом четыре, две, затем шоссе становится грунтовой дорогой и наконец превращается в грязную тропинку, которая внезапно обрывается . Тысячи водителей начинают путь на этом шоссе, но по мере сужения дороги все больше и больше из них вынуждены замедлить ход и остановиться . И вот уже машина оказывается в кювете. Некоторые сдаются и выбирают другой маршрут. Но несколько самых агрессивных рвутся вперед, маневрируют, газуют и крушат все вокруг . Помните, объекты в зеркале на самом деле ближе, чем кажутся .

ГЛАВА 24

Несмотря на все наши усилия по упрощению структуры Semco и сокращению лишних административных должностей, наши ряды все равно были переполнены. Некоторые из нас, те, кто занимал руководящие позиции, очень хорошо представляли себе масштабы бюрократии в компании. Знали это и члены профсоюза; они постоянно жаловались, что компания перенасыщена боссами, которые много говорят и медленно реагируют на происходящее.

Все знали, что необходимо предпринять. За несколько лет до этого, в 1986 году, наш завод по производству оборудования для пищевой промышленности провел наглядное обучение на конкретном кейсе по проблеме, в настоящее время известной как «уменьшение размеров», или даунсайзинг. Были устранены шесть позиций: менеджеры по маркетингу, финансам, производству, продажам, обработке данных и технической поддержке. Четверо ушли из компании, а двое перешли в другие подразделения Semco. Все вместе они представляли собой второй уровень управления заводом, удобно устроившись прямо под носом у генерального директора.