Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Чистка, возможно, и не приняла бы таких масштабов, даже в самом нашем смелом коллективе завода Hobart. Но инициатором сокращений выступил именно я. Мой предшественник, пытаясь добиться успеха, прибег к классическому методу: он нанял много менеджеров. Но рабочие начали жаловаться, что новые начальники мешают, давят на них и отнимают деньги у компании.

Я согласился, что можно управлять заводом и без второго уровня, и сотрудники третьего уровня со мной согласились. Однако я не объяснил им, как мы будем обходиться без руководителей шести отделов. Это было и остается основой моего стиля. Никто не может заставить меня что-то решать. Моя задача — заставить самих людей принимать решения.

— Кто будет заниматься маркетингом? — спросили меня, когда менеджер по маркетингу Мара Мантовани перешла в небольшую промышленную компанию своего отца.

— Не стоит беспокоиться, — ответил я. — Само решится.

Так и получилось. У Мары было четверо подчиненных третьего уровня, которые поделили ее работу между собой, функцию за функцией. Никаких формальностей. Никаких служебных записок. Никаких совещаний. Никакого одобрения со стороны высших инстанций. В обязанности главы отдела входило следить за тем, чтобы мы были представлены на промышленных выставках. Когда пришло время для очередной ярмарки, один из четырех бывших заместителей взял это на себя. Когда появился сотрудник рекламного агентства, им занялся второй бывший заместитель. Еще один работал с новыми буклетами. Отдел маркетинга больше не возглавлялся одним человеком, здесь работала команда.

Мораль истории такова: подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности совсем не скучает по второму уровню управления, напротив, объем продаж и прибыль выросли. Чем меньше, тем больше.

Но даже после этого другие заводы не решались следовать примеру Ипиранги. Возглавляли сопротивление, разумеется, менеджеры среднего звена, которые боялись за свои рабочие места. Когда начинается что-нибудь подобное, думали они про себя, на ком все закончится? Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют.

В центре этой проблемы — пирамида, основополагающий принцип организационной структуры современной корпорации. По мере подъема она становится все уже и уже, что полезно для небольшого количества людей, которые продолжают идти вверх, но деморализует массу тех, кто уже достиг ее вершины или находится за ее пределами. Что можно ожидать от сотрудников самого низкого уровня, чьим мнением никто не интересуется и которым редко что-то объясняют? Они знают, что действительно важные решения, которые повлияют непосредственно на них, принимаются наверху. Корректно ли просить у них год за годом дополнительного вклада, чтобы потом вознаградить парой благодарных слов и, может быть, разовой премией? А в это время везунчики на самом верху наслаждаются роскошными офисами и новыми блестящими машинами, не говоря уж о премиях, превышающих заработную плату сотни и даже тысячи обыкновенных рабочих, вместе взятых.

Те, кто смирился с такой структурой и освоил специализированные навыки, например бухгалтеры или инженеры различных направлений, могут рассчитывать на гарантию занятости. Но их судьба — приходить и уходить с работы ежедневно в одно и то же время и выполнять одни и те же функции в течение многих лет и даже десятилетий. Разумно ли говорить об их мотивации?

Те, в ком осталась хоть капля амбиций, ожидают постепенного карьерного роста, повышения статуса, увеличения ответственности, а также своих доходов. Но пирамида имеет ограниченные размеры, и организации не могут повышать всех достаточно быстро, чтобы они были довольны, поэтому многие фирмы выбирают легкий путь и создают один-два лишних уровня, чтобы было куда продвигать людей, добившихся успеха. Разве это причинит вред? Всего пара новых линий в организационной структуре.

Но вскоре возникает перенасыщение должностями и уровнями, а следовательно, перераспределение власти и ответственности. Огромное количество времени теперь занимает разрешение неизбежных конфликтов, вызванных элементарными завистью и беспорядком. Даже сейчас, когда стали нормой более пологие пирамиды, обычно шесть-семь, а в крупных корпорациях и двенадцать—четырнадцать уровней. Может ли руководитель, соблюдая пять уровней иерархии, точно знать, что происходит в цехе завода? Нет, поэтому он отвлекает всех вокруг звонками, записками и встречами в попытках это выяснить.