Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Новая система также гарантировала, что предложение, запрос или жалоба компаньона моментально дойдет до уполномоченного принять соответствующее решение, а именно координатора, который обсудит проблему непосредственно с партнером на ближайшей еженедельной встрече. Таким образом, производственные рабочие, которых в старой системе легко было игнорировать, теперь получали ответ в считанные дни.

Однако все это только теория. Приступив к внедрению новой системы, мы столкнулись с проблемой «уровней-призраков». Скажем, несколько лет назад мы повысили оператора станка до должности бригадира. Этот бригадир отчитывался перед начальником цеха, который, в свою очередь, отчитывался перед руководителем департамента. Но тут появляется господин Семлер со своими кругами. Из этих трех менеджеров партнер решает оставить только одного: начальника цеха, который становится координатором. Бригадиру — квалифицированному рабочему — предлагают вернуться на прежнее место, к своему станку. При этом у него сохраняется зарплата бригадира, что уменьшает неприятный осадок. Проблема в том, что сотрудники по-прежнему обращаются к нему за советом и указаниями — может потому, что он многое знает, а может потому, что старые привычки сложно искоренить.

Мы не могли допустить существования этих «призраков», так как хотели сократить путь, по которому приходится проходить сотрудникам, чтобы добиться решения или донести свои жалобы. Бригадир, который снова стал рабочим, но по-прежнему консультировал своих коллег, представлял собой дополнительный уровень управления. Мы, наоборот, рассчитывали их устранить, когда внедряли эту систему.

Мы потихоньку разыскивали своих «призраков» и «гоблинов». И на этом мы не останавливались, а продолжали интересоваться: «Чем занимается этот департамент? А тот?» Как и в любой другой организации, в Semco были: административный отдел, отделы по финансам, маркетингу, продажам, запасным деталям, производству, технологиям и т.д., а в каждом из них — управляющий по финансам, административный менеджер, финансовые контролеры и т.п. Каждому начальнику подчинялись многочисленные менеджеры — классическая иерархическая цепочка. По мере введения новой системы мы убирали такие уровни. Это напоминало игру со стульями под музыку: мест оставалось все меньше и меньше. Из бывших начальников цехов, которым не хватило стульев, некоторые вернулись к своей старой работе на заводе, другие ушли из Semco по собственному желанию, третьи были уволены, это было неизбежно. Их обязанности неофициально перераспределили: у нас не было специальных должностных инструкций, только четыре названия. Мы просто говорили: «Этот человек больше у нас не работает...» — и предоставляли людям, имеющим к этому непосредственное отношение, самим решать, что делать дальше, как в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности.

Не знаю точно, сколько начальников мы потеряли, может тридцать, может больше. Среди них были разные сотрудники — от бригадиров до вице-президента Арно Витты.

— Это все фигня, — сказал Арно, когда впервые услышал от меня про круговую структуру. — В действительности это ничего не изменит.

Два года спустя он согласился со мной, что Semco настолько трансформировалась, что его должность стала лишней. Он оказался ненужным уровнем и обладал достаточной честностью и смелостью, чтобы в этом признаться. Арно был потрясающим руководителем, у нас ушли годы на то, чтобы переманить его к нам. А теперь он уходил на должность президента компании Dunlop.

Как ни печально, в процессе преобразования мы потеряли много талантливых людей, но мы были готовы заплатить такую цену. Обычные компании держат людей до тех пор, пока не откроется какая-нибудь подходящая вакансия, но вы прекрасно знаете, как мы относимся к этому. Так или иначе, когда рабочие стали разбираться в нашей бухгалтерской отчетности, было совершенно невозможно оставить кого-то про запас при годовой зарплате 100000 или даже 40 000 долларов.

В настоящее время Semco характеризуется отсутствием структуры, и это очень удивляет людей со стороны. Каждый раз, когда мы нанимаем консультанта, не знакомого с нашей компанией, он первым делом просит копию нашей организационной структуры. Когда мы объясняем ему, что никакой структуры и в помине нет, у него на лбу выступают капли пота. «Ну что ж, придется ее создать», — говорит он снисходительно. Следующие полчаса уходят на то, чтобы объяснить ему, что мы уже двенадцать лет превосходно обходимся без организационной структуры и не собираемся ее использовать в будущем.