Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Существует три причины, почему справедливые суммы преобладали. Во-первых, каждый сотрудник знал, сколько получают остальные. Во-вторых, верхушка — Кловис, Батони, Вендрамин — были скромными в своих притязаниях. Для справки: я не такой скромный, моя зарплата достигала 300000 долларов в сумасшедшие дни 1989 года, но, бывало, снижалась и до 120000 долларов. Согласно принципам нашей деятельности, мы стараемся поддерживать уровень зарплаты руководства в пределах десятикратного минимального размера оплаты труда. Это серьезно контрастирует с показателями по стране, где зарплата топ-менеджера может быть в восемьдесят раз больше, чем у рабочего. Третья причина того, что наши сотрудники были скромны в своих запросах, связана с самосохранением. В Semco смета текущих расходов составляется на шесть месяцев, а не на год, по обыкновению. Так как любой непредвиденный рост расходов должен быть возмещен в кратчайшие сроки, пределы для маневрирования невелики. Наши работники знают, что заработная плата учитывается в большинстве наших эксплуатационных расходов, и помнят о шестимесячных бюджетах, когда устанавливают себе зарплату. Бюджетные проблемы легко решаются устранением слишком высоких зарплат, но никто не хочет испытать это на себе.

В итоге процесс установления самими сотрудниками своей заработной платы оказался не столь драматичным, как мы думали. Десятипроцентное увеличение было скорее исключением. Бразильское законодательство не позволяет сокращать зарплату, даже если она определяется самими сотрудниками, но при высокой инфляции реальный доход снижается, даже если уровень зарплаты относительно стабилен. Поэтому несколько лет спустя устанавливаемая сотрудниками Semco заработная плата стала снижаться. Очевидно, наши люди придерживают рост своей зарплаты, заботясь о благосостоянии Semco. В хорошие и плохие для компании времена устанавливаемый самими сотрудниками размер оплаты труда стимулирует их обращаться к самому редкому из корпоративных принципов — долгосрочной перспективе развития. И к тому же они добавили к своим добродетелям еще одну: избавились от постоянных жалоб на размер зарплаты.

В этом первом эксперименте приняли участие около 5 % наших сотрудников. Теперь их почти 25%, включая большинство координаторов. И я не вижу причин, почему бы в скором будущем и самим рабочим не начать осуществлять такой расчет.

Теперь, когда руководители были довольны своей заплатой, или, по крайней мере, чувствовали ответственность за нее, у Пауло появилось другое, более смелое предложение. Он назвал его «рисковой зарплатой».

— У каждого из вас зарплата, соответствующая личной оценке своих способностей, — сказал он менеджерам на встрече руководителей компании в 1989 году. — Я предлагаю схему, по которой вы будете получать немного меньше, но зато у вас будет возможность заработать больше.

Потом он объяснил свою новую идею. Если дела Semco шли хорошо, сотрудник, согласившийся пойти на снижение зарплаты в максимальном размере 25%, получал на 50% больше. Если же у Semco был неудачный период, его зарплата уменьшалась на 25%. Таким образом, менеджер, который получает, скажем, 1000 долларов в неделю, шел на риск получить не менее 750 долларов. С другой стороны, к концу каждого квартала он мог рассчитывать на сумму в 1500 долларов в неделю.

Сотрудники, у которых не было больших постоянных расходов, приняли предложение Пауло и пошли на риск, в отличие от тех, кто содержал семью. Однако результаты были выгодны и участникам, и компании, так как благодаря этой программе наши затраты на оплату труда изменялись пропорционально прибыли и убыткам. Когда компания преуспевала, участники программы получали больше. Если дела шли не очень хорошо, они помогали сокращать расходы и снижали свои запросы.

ГЛАВА 26

Кардинально обновленная Semco могла теперь гордиться одним из самых высоких темпов роста в Бразилии. Уровень продаж, составлявший 4 млн долларов в год в течение многих десятилетий, достиг 35 млн долларов, и всего за несколько лет у нас стало шесть заводов вместо одного и 830 рабочих вместо 100. Semco была первой или второй на каждом из своих рынков сбыта. На нашу компанию приходилось 85% объема продаж судового оборудования в Бразилии, 70% — гидравлических насосов и 65% объема продаж посудомоечных машин. Доля весов Hobart на рынке достигла 23 %, поднявшись с 3 % всего за три года, и это несмотря на конкурентов, большинство которых представляли собой подразделения крупных транснациональных корпораций.