Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

За три месяца я провел очень много времени, обсуждая Semco. Эта тема всплывала каждый раз, когда на занятии шла речь о теории организации управления, трудовых отношениях и производительности. Я изрядно развлек их, объясняя нашу систему, построенную на кругах, по которой заработную плату устанавливали сами сотрудники.

— Может, и мы попробуем так поступить, когда вернемся, — говорили они. Но у меня было такое чувство, что вряд ли кто-нибудь из них на это решится.

ГЛАВА 27

Фабричные комитеты, обладающие реальной властью. Офисы с открытыми дверьми и меньшим количеством стен, чем принято. Бухгалтерская отчетность, вывешенная на досках объявлений. Своды правил, отправленные в мусорную корзину. Служебные записки не длиннее одной страницы. Вместо пирамиды — круги. Сотрудники, получающие суммы, которые устанавливают сами. И бестселлер, описывающий процесс появления всего этого. Неудивительно, что Semco привлекла внимание.

Я и мои коллеги-руководители стали звездами. Приглашения текли рекой. Я лично читал пятьдесят—шестьдесят лекций в год. Мой стиль был конфронтационным: лекция в Ассоциации железнодорожных работников называлась «Смерть железнодорожной индустрии»; на ежегодной конференции секретарей я рассказывал, как перестать быть секретарем; а съезд финансовых директоров услышал, как избавиться от финансовых директоров. Я выступал перед студентами в главной школе бизнеса Бразилии с темой «Почему школы бизнеса не нужны студентам».

Газеты, журналы, теле- и радиопрограммы брали у меня интервью. Мои однокурсники в Гарварде относились к этому скептически, но к нашему изумлению и восхищению, руководители корпораций и профессора школ бизнеса со всего мира буквально выстраивались в очередь для посещения нашей компании. Некоторые лидеры фабричных комитетов даже стали жаловаться, что все эти посетители мешают процессу производства. Чтобы облегчить ситуацию, мы организовали программу Semcotour. Мы накапливали запросы, раз в месяц собирали представителей компаний (около десяти) и всех вместе проводили по территории компании. Обнаружив, что все равно не справляемся с потоком желающих, мы стали проводить эти туры дважды в месяц и увеличили количество участников до тридцати пяти. Но даже в этом случае им приходилось ждать по пять месяцев.

Это было так лестно, так захватывающе. Думаю, вполне понятно, что через некоторое время мы упустили из виду самое главное, что принесло нам такую известность и внимание, — наш бизнес. Я вовремя ограничил количество лекций до двадцати в год, мы отменили экскурсии и сократили общение со СМИ. Но все-таки это произошло недостаточно быстро для того, чтобы мы смогли полностью избежать ошибок.

Нас так восхищала деятельность рабочих в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности, что мы просто на ура принимали практически все их предложения. Завод приносил прибыль, но мы слишком поздно осознали, что она была намного меньше, чем могла быть. Можете назвать это ценой тщеславия, но мы потеряли как минимум 3 млн долларов за четыре года, упрямо придерживаясь старого ассортимента — механических весов, ножей для резки ломтиками, мясорубок и картофелечисток. С коммерческой точки зрения они были уже практически на грани ухода с рынка, но мы думали, что сможем их усовершенствовать и тем самым удержаться.

Возьмем механические весы. Они все еще продавались в количестве 1300 штук в месяц, что составляло около 20% оборота подразделения. Но этот товар был настолько примитивным, что бу-дущего у него не было. Так как на рынке действовали около двадцати конкурентов, цена на весы падала, и их производство приносило все меньше прибыли. Таким образом, весы мало что давали. Мы потратили сотни тысяч долларов на изменения в дизайне и материалах, мы сменили поставщиков, усовершенствовали процесс производства. В общем, мы тратили энергию на поддержку того, что лучше было бы оставить в прошлом. Но мы все равно упрямо пытались сохранить механические весы в нашем ассортименте. На протяжении пятидесяти лет они были основной продукцией завода Hobart и использовались почти в половине всех существующих в Бразилии продовольственных магазинов и супермаркетов.

В конце концов мы посмотрели правде в глаза и предложили технологическое оборудование, образцы и материалы сотрудникам, которые хотели начать собственное дело по производству весов. Рабочие были убеждены, что мы раздаем «фамильные драгоценности», и нам потребовалось целых восемнадцать месяцев, чтобы наконец закрыть линию и передать оборудование. Они продолжали формировать целевые группы и умоляли дать им время, чтобы доказать: новые методы и технологии производства оживят рынок.