Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Можно спокойно и эффективно сглаживать огромные различия между двумя людьми или группами, причем таким способом, который создает перспективные и непреходящие ценности. Нужно всего лишь стараться сделать это.

Женщина, окончившая Гарвардскую школу бизнеса с отличием, устроилась на работу в крупную калифорнийскую компанию. Через три года после этого три человека, нанявшие ее (генеральный директор, президент и исполнительный вице-президент) покинули компанию: вышли на пенсию, были уволены или просто ушли. Новая команда менеджеров намеревалась уволить ее вместе со всеми, кто входил в старую команду.

Однако ее не тронули. А все потому, что, как только ее приняли на работу, она поняла, что впереди ее могут ожидать проблемы. Каждый из тех троих, что принимали ее на работу, был на двадцать пять лет старше нее. Она понимала, что они покинут компанию задолго до того, как ее карьера войдет в свою колею.

Поэтому в течение трех лет она оказывала услуги различным отделам компании и делала то, что не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям. Она занималась этим после основной работы, по выходным и в обеденный перерыв, а иногда у нее получалось включить постороннее дело в свою основную работу. Всюду в компании у нее появились друзья. И потому, когда новая команда менеджеров, приступив к своим обязанностям, решила уволить ее, сотрудники компании громко запротестовали: «Эта женщина незаменима! Без нее нельзя обойтись!» В итоге она сохранила работу.

В сущности, эта женщина участвовала в трехлетних переговорах со всей остальной компанией. А ведь люди даже не догадывались, что принимают участие в переговорах. Вам кажется, что подобное отдает макиавеллизмом и манипуляцией? Ну и кому повредил такой подход? Никому. Наоборот, фактически компания в течение трех лет пользовалась ее бесплатным трудом. А затем компания отстояла ценного сотрудника, с тем чтобы он не пал жертвой внутрикорпоративной борьбы.

Отношения между сотрудниками и работодателями становятся все сложнее. Раньше существовал традиционный обмен, согласно которому сотрудники отдавали компании свою верность, свои навыки и время, получая взамен стабильность своего места работы и зарплату в размере прожиточного минимума. Профсоюзы пытались кодифицировать такой порядок вещей. Однако в последние годы баланс сил в большинстве отраслей явно сместился в сторону работодателей.

В таких условиях хитроумные навыки ведения переговоров приобретают особое значение. Я говорю тем из своих студентов, у кого во время собеседования возникали трудности при общении с будущими работодателями: «А ведь в этот раз они были такими любезными с вами, какими не будут больше никогда!» Так что если уже на этой стадии вы сталкиваетесь с проблемами – будьте осторожны!

На рынке полно советов, как вести себя на работе: говорите это, надевайте то, спрашивайте это, готовьтесь к тому. Проблема всех подобных советов заключается в том, что они предназначены для использования в любой ситуации. Однако, как я уже неоднократно подчеркивал, нет такого варианта, который подходит всем и всегда. Эффективные переговоры ситуативны. В том, что касается работы, самое главное – понять другую сторону и понять тех, кто оказывает влияние на другую сторону. Только после этого вы сможете разработать стратегию ведения переговоров в конкретной ситуации.

Это значит, что к разным людям в одной и той же фирме вам придется применять разные стратегии ведения переговоров. Это потребует большего труда и займет больше времени, но зато будет намного точнее и эффективнее. Цель – сделать вас более ценными для структурной схемы компании. И чем выше вас оценивают, тем дальше вы продвинетесь в своей карьере и тем труднее будет избавиться от вас во время экономического спада.

Вернемся к открывающей эту главу истории о женщине из Гарвардской школы бизнеса. Во-первых, она подумала о своей цели – для нее это была долгосрочная карьера в компании. Затем она подумала о проблемах, с которыми может столкнуться при достижении этой цели, – ее наставники должны были уйти раньше нее. После этого она определила третьи стороны, которые могли помочь ей, – сотрудники других отделов компании. Она рассмотрела их потребности – в том числе планирование мероприятий, советы в отношении рекламы и маркетинга. Она подготовилась, была постепенна и последовательна и уделила огромное внимание отношениям.