Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

То, о чем я говорю сейчас, – это выстраивание своей собственной коалиции . Ее создание займет определенное время и потребует от вас усилий и размышлений. Однако это все равно быстрее и легче, нежели поиск новой работы, и лучше, чем отсутствие прибавок к зарплате и повышений по службе.

Будьте постепенны в своих действиях. Расспрашивайте людей об их работе, узнавайте об их страхах и мечтах. Сообщайте им всю информацию, какую только можете передать. Предложите им совет или пару рук, готовых им помочь. Начните с одного человека или двух. Вам нужно собрать как можно больше информации о том месте, где вы работаете или хотите работать.

Переживают ли в организации по поводу чего-либо? Нужна ли помощь с иностранными языками? А может быть, нужен надежный посредник для общения с представителями другой культуры? Человек, который согласится работать в определенном регионе или по праздникам? Можете ли вы предоставить организации информацию, получить которую иначе как за большую цену ей будет трудно?

Эллен Уолш была новичком в своей компании, работала с двумя коллегами. Никто не знал о ее способностях. Тут она узнала, что человек, о котором очень хорошо отзывались, уволился. «Никто не хотел работать на его месте, – рассказывала она. – Он занимался наймом молодых специалистов». Эллен поняла, что волонтерская работа на компанию принесет ей благодарность руководства. Кроме того, на этой должности она сможет познакомиться с гораздо бо́льшим числом людей, часть из которых будет потом работать в этой компании. Так она сможет создать свою собственную группу поддержки.

Чуть выше в этой книге я писал о студенте, который, пользуясь приемами, усвоенными на моих занятиях, смог получить двенадцать приглашений на окончательное собеседование после того, как восемнадцать его предыдущих обращений были отклонены. Как он этого добился? Сначала этот студент, Мехуль Триведи, решил подробнее узнать о потребностях каждой фирмы и каждого отдела. Он использовал модель подготовки к переговорам, описанную в главе 7, и тщательно подготовился к собеседованиям. Мехуль определил ключевых людей, имеющих право принимать решения, и собрал информацию о каждом человеке, который должен был проводить с ним собеседование. Через Ассоциацию выпускников Уортонской школы он нашел людей, которые знали эти фирмы или недавно уволились из них. Он звонил тем младшим сотрудникам фирм, с которыми был в приятельских отношениях, и тем выпускникам Уортонской школы, кто работал на эти фирмы, и расспрашивал их о том, что этим фирмам требуется.

Он понял, что его резюме было слишком общим, и поэтому оно лишь отчасти могло заинтересовать те фирмы, в которые он обращался. Ведь у каждой из этих двенадцати фирм были разные, характерные для них нужды: требовался определенный набор навыков, опыт, место жительства, рабочее время и условия. При этом в каждой фирме у каждого отдела были свои запросы.

Проведя эти изыскания, студент переписал резюме, адаптировав его к потребностям каждой фирмы и каждого отдела. Он разослал резюме конкретным людям, для кого потребности фирмы были наиболее важны: начальникам отделов, лидерам команд и руководителям отделов по работе с персоналом. Мехуль при помощи жены провел упражнение по обмену ролями, она снимала видео. Позже они вместе изучили запись и внесли корректировки в его стиль общения. Мехуль смог предугадать две трети вопросов, которые ему задавали во время собеседования. В каждом случае он показывал, что соответствует стандартам фирмы/отдела или даже превосходит их. Во всех случаях он старался установить человеческий контакт.

«Результат был поразительным», – заявил он позже. Во многих случаях его приглашали на окончательное собеседование еще до того момента, как были рассмотрены результаты первичного собеседования.

По словам Мехуля, он изначально был скептически настроен по отношению к моей модели, в которой утверждается, что человеческий фактор является решающей причиной достижения соглашения не менее чем в 50 % случаев, а собственно «суть» обсуждения важна лишь в 10 % случаев. Однако его собственный опыт доказал верность моей модели. Мехуль устроился на должность биржевого аналитика. Свое будущее место работы он выбрал еще до того, как прошел все собеседования. По его словам, изученные приемы можно применять в любой ситуации. С тех пор прошло тринадцать лет – и он по-прежнему ими пользуется.