Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности

.

В результате в компании Disney появилась специальная команда, призванная поддерживать целостность бренда и улучшать стратегию его использования. Особенно пристального внимания требовало предоставление лицензий, которое осуществлялось по реструктурированной программе, предоставившей Disney больше возможностей контроля. Был назначен ответственный за бренд, подотчетный непосредственно Уэллсу и Эйзнеру, который должен был следить за тем, чтобы компания никакими своими действиями не снизила доверие публики к бренду. Вдобавок Disney реструктурировала свою программу мерчандайзинга, нацеливаясь на более узкие возрастные группы и пересмотрев каналы распространения. Для большей поддержки основного бренда был модернизирован Disney Channel, а Эйзнер и Уэллс перенесли некоторые удачные мультфильмы на живую сцену, начав с «Красавицы и чудовища».

Парки развлечений получили новую жизнь, принимая больше гостей и увеличив плату за вход. Открылись Disney-MGM Studio, Grand Floridan и другие отели компании. Больших финансовых потерь стоило открытие Euro Disney Ressort во Франции, позже переименованного в Парижский Диснейленд, но потом дела пошли в гору. Предложение о строительстве парка развлечений Disney’s America в северной части Вирджинии в 1994 г. не было одобрено из-за протестов со стороны историков и местных активистов. Но это было лишь одной из немногих больших неудач. Как только Эйзнер и Уэллс стали более широко использовать бренд, они обнаружили, что брендинг тоже имеет границы.

«Мы никогда не заходили настолько далеко, чтобы иметь проблемы», – сказал Эйзнер, но компания часто не соглашалась с этим утверждением. Эйзнер вспоминает:

«Однажды к нам пришел человек с идеей использовать образ Микки в рекламе страхования для детей, собирающихся обучаться в колледже. Наше исследование показало, что подобное применение не принесет бренду ничего хорошего.

Как-то раз я посетил General Motors, чтобы попытаться убедить их создать безопасный автомобиль – такой, который родители купили бы своему ребенку… Они этим в какой-то степени заинтересовались, и мы провели исследования. Но респонденты не хотели, чтобы мы ввязывались в производство автомобилей под своим брендом, так как при этом бренд не избежал бы ассоциаций с несчастными случаями.

А когда мы стали сотрудничать с компанией, которая распространяла на нашем телевидении лотерейные билеты, то на нас обрушились с критикой, обвиняя в связях с азартными играми, хотя, конечно же, это было не так… Мы выпускали фильмы, рекомендуемые для просмотра в присутствии родителей, но под брендом Disney мы дальше этого не заходили. Мы каждый день принимаем подобные решения. Но, в общем и целом, когда мы создаем проекты типа “Король Лев”, “Динозавр” или “Аладдин” или когда мы открываем очередной Диснейленд или “Мир Уолта Диснея” и т. п. – мы укрепляем бренд».

Мышонок-копилка

В 1994 г., после десяти лет работы с Эйзнером по превращению Disney в один из самых динамичных и дорогих брендов мира, Фрэнк Уэллс разбился на вертолете, на котором отправился кататься на лыжах в Неваду, положив начало очередному сложному периоду в жизни компании. Смерть Уэллса – жизнерадостного человека, пользовавшегося огромным уважением в Голливуде, – повергла Эйзнера в шок.

В качестве кандидата на замещение Уэллса сначала рассматривался Каценберг, глава возродившейся киностудии Disney. Но он не устраивал некоторых членов совета директоров, да и Эйзнера тоже, так что при случае он сообщил Каценбергу, что тот не получит эту должность. В результате Каценберг покинул компанию, чтобы сформировать собственную – DreamWorks SKG, в которую вошли такие крупные медиафигуры, как Стивен Спилберг и Дэвид Джеффен. Одновременно он предъявил Disney иск на 250 млн. долл., которые, по его мнению, следовало ему выплатить за помощь в создании десятков фильмов. Дело было улажено без суда. В этот тяжелый для компании период 52-летний Эйзнер перенес срочную операцию сердце. Он быстро поправлялся, но вопрос о том, кто будет править в Disney, нуждался в срочном решении, особенно после того, как Эйзнер был вынужден отказаться от проекта парка развлечений Disney’s America на севере Вирджинии.

Disney вновь оказалась на виду, когда в 1995 г. приобрела Capital Cities/ABC за 19 млрд. долл. – это была высокая цена, вызвавшая даже некоторое недоумение Уолл-стрит, которая, впрочем, восхищалась стратегической интуицией компании. Эта сделка превратила Disney в одну из самых крупных в мире корпораций, и вопрос о том, кто ее унаследует, встал острее, чем когда-либо ранее.