Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Он немного подправил свой план по результатам замечаний, в частности добавил в команду разработки проекта менеджера из IT-отдела, который имел опыт работы с итеративным, инкрементальным процессом разработки программного обеспечения. Это увеличило бюджет до 170 тысяч долларов, но могло помочь IT-отделу дать оценку эмпирическому процессу разработки. Представитель IT-отдела должен был стать менеджером пилотного проекта. При наличии свободного времени ему также следовало помогать команде разработчиков с тестированием приложения.

Вице-президент получил одобрение при условии, что все заинтересованные лица в его отделе и в IT-отделе смогут проверять динамику в разработке приложения каждый месяц.

Когда пилотный проект одобрили, первым шагом стало формирование команды с участием проект-менеджера из IT-отдела. Изначально было решено делать проект только своими силами, без привлечения сторонних разработчиков. Затем в компании выяснили, кто из сотрудников подходит для участия в пилотном проекте. О том, можно ли сотрудника считать хорошим разработчиком, можно узнать по его способности создать инкремент программного обеспечения. И конечно, лучше, если это станет ясно через месяц после начала разработки, чем по окончании 12 месяцев каскадного проекта. В итоге была создана IT-команда, каждый член которой отвечал определенным требованиям.

1. Понимает, как создать программное обеспечение, используя технологии, необходимые для пилотного проекта.

2. Имеет все необходимые навыки для разработки законченного фрагмента приложения.

3. Осведомлен об итеративно-инкрементальном процессе разработки. По крайней мере один участник команды должен иметь опыт создания программ этим методом, чтобы направлять других.

4. Каждый участник команды должен быть добровольцем, а не призывником.

5. Участник должен быть увлечен проектом.

Менеджер проекта помог обеспечить соответствующую обстановку для проведения пилотного проекта. В связи с тем что разработчики должны превращать в программное обеспечение идеи именно вице-президента, они организовали рабочее пространство в непосредственной близости от его кабинета. Менеджер проекта также предложил некоторые шаги.

1. Рабочее пространство должно быть организовано таким образом, чтобы все члены команды могли легко видеть, слышать друг друга и друг с другом эффективно взаимодействовать. Это позволит быстро обнаруживать и устранять недопонимания. Рабочее пространство должно быть открытым, без разделяющих перегородок.

2. Флипчарты и лекционные доски в рабочем пространстве могут помочь членам команды визуализировать возможности и найти идеи. Пространство должно обеспечивать место для работы и хранения инструментов на всем протяжении создания пилотного проекта.

3. Члены команды должны работать полный день, так как частично задействованные члены команды могут быть недоступны, когда в них нуждаются остальные. Даже когда они доступны, они могут продолжать думать о других обязанностях.

4. Вся работа должна быть ограничена обычным рабочим временем. Превращение требований в готовый к использованию инкремент программного обеспечения требует решения проблем. Отправляя членов команды по домам в конце обычного рабочего дня, вы позволяете их подсознанию найти новые подходы и обнаружить ошибки.

Итак, вице-президент сформировал команду, состоящую из него, менеджера проекта и трех разработчиков программного обеспечения.

Иногда очень сложно привлечь к проекту хороших разработчиков. Вы можете испытать такие проблемы, если люди не понимают, что эта задача значит для них. Каждый будущий участник команды должен понимать цель и масштаб работы в пилотном проекте.

Послание компании Curaspan, отталкивающее потенциальных сотрудников.Вот вам пример. Онлайн-приложение компании Curaspan используют больницы для передачи документов пациентов после выписки на реабилитацию или другие долгосрочные мероприятия, выполняемые после госпитализации. У компании Curaspan возникли проблемы. Это приложение было создано более десяти лет назад, и его работа стала неприемлемо медленной. Звонки в службу поддержки клиентов стали практически непрерывными.

Эдвина Миллера взяли на позицию вице-президента по управлению продуктами компании. Ранее он перевел несколько компаний на эмпирический метод разработки программного обеспечения. Руководство Curaspan ожидало, что он это сделает и в их компании. Миллер начал набор разработчиков для создания следующего поколения программного обеспечения. В поиске сотрудников он пошел по обычному пути: старые знакомые, люди, известные в индустрии, и агентства по набору персонала. Он просматривал резюме и приглашал подходящих людей на собеседование. Он сделал несколько предложений соискателям, но ни одно не было принято.