Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Тонкий контроль. Несмотря на то что команда разработки предоставлена сама себе, она работает не бесконтрольно. Акцент делается на самоконтроле и достаточном количестве контрольных точек, которые устанавливаются для предотвращения нестабильности, неопределенности и хаоса. Контроль со стороны равного и «контроль с любовью» – основы тонкого контроля. Динамическое движение возникает только в окружении, заботливо созданном руководством. Командные лидеры тщательно отбираются, а в самой команде иногда происходит замена участников, чтобы создать правильную динамику и уверенность, что люди смогут ужиться и работать вместе. В команде должен быть набор общих ценностей, а стимулы должны быть основаны на командной работе. При этом следует допускать возможность ошибок.

Передача знаний. Чтобы компания была успешной на рынке, выстраданные знания, накопленные внутри нее, должны быть доступны во всей компании, которая нуждается в новых командах с опытными людьми. Успешные мероприятия в рамках одного проекта распространяются внутри компании как стандартная практика. В то же время разучиться так же важно, как и научиться. Рынок меняется быстро, старые трюки могут больше не работать. Управление предъявляет новые требования, которые явно не могут быть удовлетворены старыми методами ведения дел.

Мы обнаружили, что некоторые практические методы также улучшают разработку программного обеспечения.

Люди. Люди наиболее продуктивны, когда управляют собой сами. Они более серьезно выполняют данные себе поручения, чем поручения, которые им дают другие. Больше творческих моментов возникает во время бездействия, и когда возникает давление, то автоматически снижается качество.

Люди в команде. Команды и люди делают работу лучше всего, когда их не прерывают. Команды больше совершенствуются, когда сами решают свои проблемы. А общение, в том числе лицом к лицу, – наиболее продуктивный способ для команды работать вместе.

Состав команды. Команды более продуктивны, если имеют один и тот же состав участников. Продукты более надежны, когда команда имеет все кросс-функциональные навыки, сосредоточенные на работе. Изменение состава команды часто временно снижает ее производительность

Несмотря на то что предиктивный, или каскадный, процесс испытывает трудности, многие организации продолжают пытаться заставить его работать. Мы встретились в 2005 году с СТО и персоналом компании розничной торговли Marks and Spenser из Великобритании, чтобы обсудить эмпиризм и Scrum. Компания только что модернизировала весь процесс развития, приобретя в PricewaterhouseCoopers (PWC), интернациональной консалтинговой компании, набор методологий, инструментов, обучения и услуг по внедрению. Подход PWC был предиктивным, или каскадным.

Но CTO Marks and Spenser хотел понять эмпиризм. Когда мы объяснили ему процесс, он заметно разволновался, прервал нас и сказал, что его компания тоже использует эмпиризм. Всякий раз, когда один из их больших проектов по разработке, основанный на подходе PWC, попадает в беду, они его останавливают и затем применяют другой подход, чтобы вернуть процесс на правильный путь или закончить. Он сказал, что это их «туз в рукаве», имея в виду трюк, который позволяет компании выходить из трудных ситуаций.

Мы спросили, что он делает после того, как эмпирический подход вытягивает его из трудной ситуации. Не без иронии он ответил, что они потом возвращаются к использованию утвержденного подхода PWC. Знание правильного пути не означает, что по нему позволено идти все время, а не только в критических ситуациях.

Поскольку наш мир становится все более сложным, для организаций и бизнеса открывается все больше перспектив. Мечта каждого предпринимателя и бизнесмена с душой предпринимателя – воспользоваться преимуществом новой возможности, выяснить, какая будет цена и какие риски нужно предвидеть. Если риски приемлемы, предприниматель захочет продолжить шаг за шагом, настолько быстро, как только можно, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Тем не менее, как бы мы ни хотели контролировать риски, все может быстро выйти из-под контроля. Здесь очень желательны смелая осторожность и осторожная смелость. Мы называем способность брать преимущество от появляющихся возможностей гибкостью. Мы можем развернуться на месте, немедленно развить смелые инициативы и начать управлять рисками. Мы можем заставить наших конкурентов рыдать по утрам и мы можем радовать наших новых клиентов. Гибкость – это способность пользоваться возможностями или бороться с трудностями с расчетными рисками. Сегодня это наиболее значимое конкурентное преимущество. Мы создаем это преимущество и контролируем риски, ограничивая все наши проекты сроком в 30 дней или меньше. В этом случае мы можем пробовать идеи и без сожаления от них отказываться. Уже на ранней стадии нам понятно, что они, к примеру, слишком дорогостоящие или нереальные. И мы останавливаемся до того, как потратим слишком много денег.