Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Сегментация полностью противоречит обычной деловой практике. Но логика абсолютно верна: мы хотим, чтобы хорошие сотрудники процветали и работали на компанию. Это наилучший из известных нам способов создания новых рабочих мест. Бесполезно надеяться, что ваши сотрудники превратятся вдруг в каких-то суперменов. В подобном случае вы можете сразу настраиваться на неудачу.

Сегментация также способствует воплощению в жизнь нашей стратегии, потому что наглядно демонстрирует имеющиеся недостатки. Мы можем и не подозревать, что в области финансов или маркетинга компания развита недостаточно, пока не начнем задумываться о сегментации, а приступив к ней, обнаружим нехватку людей, способных принять на себя новые обязанности. В качестве системы поддержания равновесия значение сегментации невозможно переоценить.

Но самое лучшее в ней то, что она открывает перед сотрудниками новые перспективы. Когда вновь созданные предприятия начинают работу, внутри организации образуется своего рода вакуум, побуждающий сотрудников расти, чтобы его заполнить. Сегментация дает гарантию, что хорошие работники не превратятся в самодовольных лентяев, а взаимоотношения будут долгими и, надеюсь, плодотворными.

Я дважды «сегментировал» собственную должность. В 1993–1994 годах я начал со всей очевидностью осознавать, что дел стало слишком много и я уже не в состоянии с ними справиться. Однако упускать какие-то возможности ради сохранения за собой полного контроля было просто глупо. И это стало одной из причин, по которой я пригласил Морта Топфера.

Наш тандем представляет собой классический пример «сегментации» руководящей должности: мы пришли к выводу, что ум хорошо, а два лучше. Наши достоинства взаимно дополняют друг друга, поэтому каждый из нас сосредоточен на той области, в которой способен принести наибольшую пользу. Это типичный пример «разделяй и властвуй», для него характерны тесное сотрудничество и совместное принятие решений, усиливающие совместное руководство.

Поскольку компания продолжала расти, нам пришлось еще раз поделиться своими полномочиями. В 1997 году мы повысили в должности Кевина Роллинса, игравшего ключевую роль в нашей административной команде с 1996 года, переименовав его должность в председателя компании, так что теперь мы руководим Dell втроем. Перед нами по-прежнему больше возможностей, чем мы в состоянии реализовать, но раздельные полномочия дают нам свободу действий, которая приносит компании наибольшую пользу.

Мы не всегда и не во всем согласны друг с другом. Но нас связывает чувство взаимной ответственности и общие задачи. Мы работаем не по принципу «я делаю свою работу, а остальное меня не касается», а сотрудничаем в рамках единой стратегии, стремимся к единым целям.

Меня всегда интересовало, каким образом сотрудники взаимодействуют (или не взаимодействуют) внутри команды. Но сейчас это приобрело особое значение, так как Dell продолжает расти и мы постоянно принимаем новых сотрудников. Как сохранить набранные обороты, чувство ответственности друг за друга, характерное для небольшого коллектива, если компания растет не по дням, а по часам?

И снова приходится придумывать способы, чтобы объединить и направить людей на достижение максимальной пользы для клиентов и акционеров.

Определение общих целей и создание единой для всей компании системы поощрений лучше помогает сотрудникам ощутить себя членом единой команды. У нас на заводе, например, сотрудники работают попарно, то есть вместе получают, выполняют и упаковывают заказ для отправки клиенту. Поощрение также выдается им как единой команде, и это побуждает их обоих к сотрудничеству. Ежечасно на мониторах, расположенных на производственных участках, отражаются текущие показатели, так что каждая команда может следить за тем, насколько хорошо она справляется с поставленными задачами. И чем более эффективна работа, тем больше вознаграждение.

Таким образом, люди понимают, что выгоднее работать вместе, чем по одиночке.

Аналогичный принцип заложен и в 360-градусной оценке производительности. Вместо того, чтобы судить о годовых результатах сотрудника, основываясь на субъективной оценке с точки зрения одного человека (как правило, его прямого руководителя), круговой обзор подразумевает общую оценку всех коллег, с которыми сталкивался по работе данный сотрудник. Это прекрасное средство для определения направлений, в которых ему еще предстоит развиваться дальше. Помимо этого, круговой обзор наводит сотрудников на мысль о важности общих стратегических целей. Это наш способ максимально объективной оценки сотрудников, в значительной степени снижающий влияние межличностных противоречий. В результате мы видим, как сильные члены команды тратят больше времени и усилий на помощь тем, у кого еще что-то не получается, потому что это в их же собственных интересах. Один из методов – открыто поделиться результатами своей 360-градусной оценки друг с другом. Он позволяет совместно работать над слабыми местами и административным командам.