Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Мне нравится бывать и вне нашей компании, чтобы знать мнение о нас посторонних людей. В Интернете никому неизвестно, что я главный управляющий, и я сижу в чатах, где пользователи, не скрываясь, высказываются о Dell и о наших конкурентах. Я слушаю, как они обсуждают свои покупки, рассказывают, что понравилось, а что вызвало неудовольствие. Это потрясающий источник получения информации.

Одна из целей моей работы – постоянно приносить в Dell сведения из внешнего мира, стараясь, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. По мере того, как компания все больше растет, а работа становится все сложнее и объемнее, возникает риск, что большую часть времени вы будете прислушиваться только к собственному голосу. Это одна из наиболее опасных привычек. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы стараемся постоянно погружаться в то, что обсуждают клиенты, о чем говорит рынок и что происходит в окружающем мире.

Я хотел бы, как раньше, иметь возможность встретиться и поговорить с каждым сотрудником. Но, увы, из-за быстрого роста это уже невозможно. Когда организация увеличивается с 1000 сотрудников до 25 000, простая арифметика подсказывает, что мои шансы на встречу с каждым конкретным работником уменьшаются в 25 раз.

Но это не значит, что меня в 25 раз меньше волнуют их проблемы. Наоборот, я тоскую по тем взаимоотношениям, которые существовали в нашем первом офисе. Но мы нашли несколько способов, позволяющих сократить расстояние между руководителем и сотрудниками даже в крупной организации и поддерживать подвижную и гибкую культуру производства, являющуюся основой нашего конкурентного преимущества.

• Мобилизуйте сотрудников на выполнение общих задач. Помогайте им почувствовать себя частью чего-то особенного и важного – и вы пробудите в них страстных приверженцев своего дела.

• Вкладывайте душу и средства в достижение совместных долгосрочных целей. Для этого нанимайте сотрудников с расчетом на будущее и делайте так, чтобы ваша приверженность их интересам стала им известна.

• Не поручайте поиск специалистов только менеджерам по персоналу и не поддавайтесь искушению нанять всех скопом. В нынешней экономике талантливых специалистов найти непросто.

• Культивируйте в сотрудниках стремление к постоянному росту. Успех не бывает статичным, не должна быть статичной и внутренняя культура вашей корпорации. Обращайте внимание на достижения лучших работников и создайте такую инфраструктуру, которая предусматривала бы вознаграждение за хорошую работу. Лучший способ сохранить самых талантливых – расширять их сферу деятельности в соответствии с их ростом. Иногда сокращение круга обязанностей может дать им дополнительную свободу, чтобы найти не использованные до сих пор возможности для расширения своего предприятия, а соответственно, и роста компании в целом.

• Лично участвуйте во всем. Если нет возможности посещать клиентов или присутствовать на собраниях, используйте факс и электронную почту, чтобы поддерживать связь с сотрудниками на разных уровнях, особенно с теми, кто работает в отдаленных местах и с кем вы не можете встречаться так часто, как хотелось бы. Воспринимайте это как способ получения актуальной информации из первоисточника, которая позволит вам оперативно реагировать на все происходящее.

Связь с окружающим миром – это возможность всегда оставаться в курсе событий. Связь с сотрудниками (наиболее ценным капиталом компании) – способ поддержания здоровья и силы вашего дела.

Следующий шаг – это превращение достоинств в конкурентное преимущество.

Создать действенную производственную культуру – одно дело, а использовать эту культуру для получения реального стратегического преимущества – другое.

Большая часть достигнутого Dell успеха является заслугой наших сотрудников. Но недостаточно только нанять хорошего работника, необходимо пробудить во всех своих подчиненных чувство личной заинтересованности, которое сводится, по сути, к трем основным вещам: добросовестному выполнению обязанностей, ответственности за результат и стремлению к совместному успеху.

Как и любой руководитель, вы знаете, что личную заинтересованность почти невозможно пробудить воздействием извне: у кого-то она имеется, у кого-то нет. Это качество, которое обычно проявляется само по себе.

Если только вы не сумеете создать коллектив собственников.