Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Создание корпоративной культуры, при которой все сотрудники вашей организации, вне зависимости от уровня, мыслят и действуют с позиции собственника, потребует от вас прочной увязки личного вклада каждого сотрудника с наиболее важными задачами компании в целом. Для нас такой объединяющей целью является формирование у клиента максимально благоприятного впечатления и повышение выгоды для акционеров, и мы нашли показатели, отображающие прогресс на пути к этим целям, которые применимы к оценке продуктивности работы любого сотрудника. Компания, которая состоит из людей, ощущающих себя ее совладельцами, меньше внимания уделяет иерархии и тому, чья должность выше, а кабинет лучше, и больше сосредоточена на достижении общих целей.

В Dell собственниками являются все. И вот почему.

Разумеется, мы создаем мотивацию для сотрудников, связывая достижение общих целей с их комиссионными вознаграждениями. Но гораздо важнее те способы, которыми мы стараемся пробудить в них чувство собственности и заставить использовать свои таланты, чтобы реализовать весь потенциал.

В основе одного из таких способов – желание и способность учиться. Посмотрим правде в глаза: если бы мы остановились на тех знаниях, что получили в период с 1993 по 1994 год, я, скорее всего, не писал бы эту книгу. Но с самого зарождения компании, для того, чтобы, по меньшей мере, держаться в курсе происходящего, нам приходилось в неимоверном темпе усваивать новые знания. А это не так уж мало, если учесть, с какой скоростью меняются наши обязанности.

Я подхожу к учебе с простых позиций: что может сделать работу сотрудника Dell более простой? Более успешной? Более осмысленной? Что нравится и не нравится нашим клиентам? В чем они нуждаются? Что им хотелось бы, чтобы мы делали лучше, и как нам этого добиться? Я начинаю с того, что задаю много вопросов и много слушаю: если все время говорить самому, ничему не научишься. На собраниях, будь то отчеты о работе, деловые планерки или обсуждения внутри команды, мы оставляем немало времени на вопросы. Мы подвергаем сомнению сам предмет обсуждения: почему мы намереваемся сделать именно это? Почему не что-то другое? Любопытство поощряется, потому что не существует некоего «руководства пользователя», заранее содержащего все ответы (и даже существуй оно, нам не хотелось бы, чтобы наши сотрудники целиком на него опирались).

Недавно я встречался с командой французского филиала Dell. И кто-то задал вопрос: «Почему компания столько внимания уделяет серверам?» В качестве ответа я объяснил, как функционирует общий фонд прибыли. «Представьте его как большую кучу долларов, лежащую посередине комнаты. Каждый раз, как мы туда забегаем, мы можем зачерпнуть из общего фонда и выбежать обратно. Если мы продаем десктопы по 1000 долл. за штуку, мы можем заходить в эту комнату столько раз, сколько захотим, но вынести каждый раз можем лишь по одной горсточке. А вот продавая серверы по 10 000 долл. за штуку, мы можем сразу зачерпнуть большую охапку. Теперь допустим, что вы можете забегать в общий фонд столько раз, сколько захотите. Что вы выберете – десктоп за 1000 или сервер за 10 000?»

Это позволило участникам встречи подойти к концепции общего фонда прибыли на очень непосредственном и личном уровне. Доступность примера помогла им почувствовать себя «соучастниками» нашей серверной инициативы и осознать, что процветание компании зависит от их способности разбираться в серверах и продавать их нашим клиентам.

Важно до тонкостей разобраться, почему происходит то или иное явление. Задавая много вопросов, вы открываете двери новым идеям, что, в конечном счете, способствует повышению конкурентоспособности. В группе снабжения человек, отвечающий за закупку дисководов, может задуматься над более глубокими вопросами: какова структура себестоимости закупаемой мной продукции? Если бы я выпускал дисководы, каковы бы были мои издержки? Какова была бы стоимость комплектующих? Что влияло бы на мои прибыли и убытки? Кто был бы моим конкурентом? Как повлияли бы на структуру себестоимости падения, взлеты цен и технологические прорывы? Что означало бы для меня в экономическом смысле приобретение такого клиента, как Dell? Что будет являться для меня стимулом, и насколько этот стимул сможет привести меня к успеху? Разобравшись в экономической основе производства с точки зрения капиталовложений, цепи поставок, технологии и анализа рыночных цен, сотрудники смогут принимать куда более обоснованные решения в будущих взаимоотношениях с поставщиками.