Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

При проведении собеседования первое, на что я обращаю внимание, – каким образом кандидаты воспринимают информацию. Способны ли они мыслить в экономическом контексте? Как они определяют понятие «успех»? Каковы они в общении с людьми? Действительно ли они понимают стратегию того бизнеса, которым занимаются? Насколько глубоко они понимают нашу стратегию? Удивительно, но очень часто сотрудники способствуют воплощению стратегии своей компании, практически ее не понимая. Мне важно знать, может ли потенциальный кандидат разобраться в стратегии Dell и насколько он способен помочь нам в ее дальнейшем углублении и развитии.

Обычно я также прошу кандидатов рассказать о работе, которой они особенно гордятся. Это дает мне представление о том, сосредоточены ли они на успехе всей компании или заботятся о возвеличивании собственной персоны. Кроме того, я почти всегда стараюсь в чем-то с ними активно не согласиться. Мне хочется знать, насколько велика их решимость отстаивать свое мнение. Мы, в Dell, нуждаемся в убежденных людях, уверенных в собственных силах, а не в тех, кто во избежание конфликтной ситуации предпочитает не перечить чужим словам.

Любой руководитель высокого звена, менеджер или владелец малого бизнеса согласится с одним: правильно подобранные сотрудники, находящиеся на своем месте, – залог успеха компании. Традиционно, когда талантливый подчиненный полностью овладевает спецификой порученной работы, его повышают, давая новую должность с более широкими полномочиями, штатом сотрудников и бюджетом. Но как быть в случае, если круг обязанностей ежегодно увеличивается в полтора раза в результате роста компании?

Если вы решите, что сотрудники могут расти так же быстро, как и компания, по-прежнему сохраняя необходимую для успеха степень сосредоточенности, вас ждет глубокое разочарование. Когда предприятие стремительно растет, круг должностных обязанностей тоже разрастается и становится слишком широким даже для наиболее амбициозных и трудолюбивых сотрудников; в конце концов они просто выдыхаются.

Стоит ли тупо придерживаться старой структуры, которая мешает вашим сотрудникам добиваться успеха? Организационная структура предприятия должна быть достаточно гибкой, подстраиваться под людей, а не наоборот.

Это – одна из самых трудных проблем, с которыми нам, как быстрорастущей компании, пришлось столкнуться. Мы решили разделить компанию на сегменты.

Начав с отдела продаж, со временем сегментация стала стратегией, определившей способ реорганизации компании для продолжения успешной работы. Но по мере того, как компания продолжала расти, мы начали понимать, что сегментация может создать новые рабочие места, сократив круг обязанностей уже работающих сотрудников и дав им возможность полнее сосредоточиться на конкретном участке. В компании Dell сужение полномочий почти всегда означает ускорение роста.

Сегментация может производиться несколькими способами. Мы можем привлечь для работы дополнительного сотрудника и/или разукрупнить отдел, товарную линию или функциональное подразделение таким образом, чтобы новая сегментированная структура оказалась более легкой в управлении и могла полнее сконцентрироваться на решении коммерческих задач. Это оказывает благоприятное воздействие на сотрудников и позволяет поддерживать высокие темпы роста.

Когда мы впервые начали применять подобную практику, некоторые сотрудники были в недоумении, и я вполне могу их понять. В традиционном понимании, сужение обязанностей означает понижение в должности, перевод на менее квалифицированную работу. В обычных компаниях ценность сотрудника определяется количеством подчиненных и суммой приносимых им прибылей. В Dell успех – это когда управляемое вами подразделение растет так быстро, что само по себе разделяется на две части. И даже если мы создаем две (а порой и три) новые группы, они нередко вдвое превышают по размерам первоначальное подразделение, каким оно было пару лет назад.

Один из способов преодоления предубеждений сотрудников – планировать организационную структуру на вырост и доводить до всеобщего сведения эти намерения. Это позволяет постоянно производить незначительные организационные коррективы. Изменение структуры не происходит вдруг в определенный день, оно лишь должно быть завершено к конкретной дате.

Своевременное оповещение способствует подъему энтузиазма сотрудников, потому что рост кампании может означать и личный карьерный рост.