Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Принимаете ли вы кого-нибудь на самую простую работу или нанимаете руководителя для крупнейшего отдела, этот человек должен быть полностью согласен с философией и целями вашей компании. Если образ мыслей сотрудника совместим с идеями и ценностями организации и он понимает, что делает и к чему стремится компания, он будет не только усердно трудиться ради выполнения своих конкретных целей, но и внесет значительный вклад в решение общих задач предприятия. Подумайте о следующем: одной из главных ценностей в Dell считается создание у клиента исключительно благоприятного впечатления, а сотрудник, отвечающий по телефону, груб, недружелюбен или заставляет клиента слишком долго ждать, пока он снимет трубку. Все потеряно. Не имеет значения, насколько хорошо информирован этот торговый представитель, или как быстро мог бы быть доставлен товар, или насколько довольным мог бы остаться клиент своим приобретением. Он уже повесил трубку.

Это не значит, что мы ищем некий «правильный» тип или личность, мы не поощряем «стадный инстинкт» мышления. Без воображения и новаторских идей сотрудников компания давно была бы мертва. Однако всех нас объединяет и мобилизует сосредоточенность на клиенте. И в этом все дело.

В большом и малом сотрудники, каждый на своем месте, могут способствовать развитию компании и достижению ее целей, но только тогда, когда и компания, в свою очередь, искренне заинтересована в долговременном сотрудничестве и их карьере. Именно поэтому нанимать людей следует с расчетом на годы.

Набирать сотрудников для выполнения только конкретных должностных обязанностей – недальновидно. Недостаточно даже нанимать их на основании приобретенных ими на стороне навыков. Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться.

Этот урок я усвоил рано, еще на первом этапе существования компании. Я тщательно проводил собеседования и старался принимать на работу именно тех кандидатов, которые подходили по всем параметрам. Но даже когда компания была небольшой, мы росли с сумасшедшей скоростью, и, прежде чем я понял, что случилось, некоторые из тех, кто казался вполне квалифицированным, перестали поспевать за остальными. Я нанял их, потому что в то время они были хорошими специалистами, но это не означало, что они будут так же хорошо работать в будущем. Если компания растет очень быстро, даже одаренные люди могут почувствовать усталость и растерянность. Вам придется искать людей, способных хорошо выполнять свою работу и в то же время постоянно расти, готовясь к тому, что ждет их в будущем.

Сегодня мы подбираем людей в расчете на долговременное сотрудничество и не столько принимаем, сколько приглашаем присоединиться к компании. Если мы сработаемся, их сфера деятельности может меняться, причем неоднократно, по мере того, как мы все больше сегментируем свой бизнес, сосредотачивая внимание на каких-то конкретных областях. Нанимая людей, способных намного перерасти самих себя, вы создаете для организации задел на будущее. Этот потенциал может очень пригодиться, когда вы будете переживать болезни роста или вести острую конкурентную борьбу.

Мы нанимаем людей с расчетом на то, что они сами подыщут себе преемников. Мы даже превратили это в обычную практику. В обязанности каждого сотрудника входит поиск и воспитание преемника, причем не только тогда, когда сам сотрудник готов перейти на более высокую должность, а постоянно, чтобы его всегда мог кто-то заменить.

На что следует в первую очередь обращать внимание сегодня, чтобы завтра не было недостатка в руководителях? Мы, Dell, ищем людей, обладающих любознательностью «вечного студента», всегда готовых чему-нибудь учиться. Поскольку нашим успехом мы во многом обязаны парадоксальному мышлению, мы отбираем людей, в которых интеллект сочетается с опытом, людей, не боящихся ошибок, считающих перемены нормальным явлением и получающих удовольствие от рассмотрения проблем и экстремальных ситуаций под необычным углом для поиска нестандартного решения.

И, если только возможно, я стараюсь отбирать новых сотрудников сам.

Я постоянно нахожусь в активном поиске хороших сотрудников и ожидаю того же от других членов нашей административной команды.

И я не ограничиваю поиск только подбором руководителей. Летом я часто встречаюсь с нашими практикантами, но не для собеседования, а чтобы понять, что они вынесли из знакомства с Dell, узнать об их наблюдениях и точке зрения на нашу компанию. Если им понравилось работать у нас и их достоинства отвечают целям корпорации, многие из них присоединятся к компании и продолжат свой путь к успеху.