Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Компании, не обладающие столь разнообразными компетенциями, как Apple, пытались объединиться с внешними партнерами, выбирая вариант стратегии, основанной на сборке с рекомбинацией. Ее недостатком является сложность и транзакционные издержки на управление альянсом. Microsoft и Samsung объединились с другими компаниями, чтобы создать полный пакет музыкальных технологий и конкурировать с iTunes. Однако проект оказался неудачным, частично из-за того, что эти компании, успешные каждая в отдельности, имели ограниченные способности для совместной работы.

Тем не менее «рекомбинация через партнера» оказалась успешной для компании SanDisk. Ее генеральный директор Эли Харари заметил: «Здесь нет ничего удивительного: то, что сделала [Apple], стоит копировать и совершенствовать» [155]. Альянс с фирмой RealNetworks позволил SanDisk получить 10 % рынка цифровых плееров к концу второго квартала 2006 г. Затем компания объединилась с Zing Systems и Yahoo! выпустив новое беспроводное устройство, чьи характеристики временами превосходили оригинал. Она использовала этот же прием с плеером Sansa View, емкость памяти которого была в два раза больше, чем у iPod nano, при такой же цене [156].

Как и во всех попытках имитации, успешная рекомбинация требует решения проблемы соответствия или, что еще лучше, решения, позволяющего превзойти оригинал. Компания Mary Kay Cosmetics выбрала в качестве канала продаж презентации на дому. Они впервые использовались фирмой Tupperware, производителем контейнеров для продуктов, а пионером прямых продаж в косметическом бизнесе была компания Avon. Благодаря наличию социального компонента, презентации на дому подходили для косметики даже лучше, чем для товаров Tupperware. Кроме того, эта комбинация соответствовала видению Мэри Кей Эш, которая представляла свою организацию как сообщество женщин, стремящихся к самосовершенствованию. Позднее предприниматели из других сегментов рынка пытались скопировать комбинацию прямых продаж и групповых презентаций, но в отсутствие необходимого соответствия многие из этих попыток закончились провалом.

Почему одни имитаторы оказываются успешнее других? Если внимательно изучить примеры, приведенные в этой главе, можно выделить несколько признаков, отделяющих победителей от неудачников.

Неудачникам не удавалось понять и расшифровать «черный ящик» с причинами успеха модели. Они слишком упрощенно воспринимали оригинал, надеясь, что копия принесет такие же результаты, но не могли уловить сложные характеристики модели, включая случайные факторы, такие как базовые способности, влияющие на ее результативность. Многие из них повторили ошибку компании Fleischer, которая когда-то была ведущей студией мультипликации. Уступив первенство компании Disney, которая вышла на рынок позже других, Fleischer попыталась скопировать ее. Но она не умела как следует работать с новыми технологиями цветной мультипликации, и к тому же диснеевский «слащавый реализм не соответствовал восприятию ее художников» [157]. Другая группа компаний, включая Skybus и Circuit City, полагались на подход «рационального покупателя», смешивая несколько моделей, но не разрешая существующие между ними противоречия.

Таким образом, неудачливые имитаторы не занимались полной имитацией, в частности, они не могли разрешить проблему соответствия. В результате им не удавалось создать жизнеспособную копию, не говоря уже об адаптации модели к изменяющимся условиям, как это делали реформаторы Мэйдзи [158].

Напротив, успешные имитаторы находили различные решения проблемы соответствия. Одни компании, включая Ryanair, Valujet и Dollar, дорабатывали модель, чтобы не только обеспечить соответствие базовым принципам кодификации, но и превзойти их. Другие, включая JetBlue, Target и Best Buy, имитировали основные элементы модели, но тщательно дифференцировали себя в других аспектах, в частности в премиальном сервисе.

Самыми успешными оказались «импортеры», которые перенесли модель в другую среду. Эти компании реализовали своеобразный арбитраж, используя преимущества первопроходцев на новой территории и снижая риски путем копирования моделей, продемонстрировавших свою успешность, в аналогичных или более благоприятных условиях. По словам Лайонела Новелла, бывшего вице-президента и финансового директора компании PepsiCo, такие компании являются имитаторами, «поскольку в реальности просто копируют то, что уже сделано, повторяя уже состоявшийся где-то успех» [159]. Однако они являются и инноваторами, поскольку, по определению Левитта, инновация представляет собой не только что-то, чего не было раньше, но и то, чего никогда не было в данной отрасли или на данном рынке.