Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Наконец, очевидно, что рассмотренные нами компании-модели сами являлись виртуозными имитаторами. Они копировали других, но делали это выборочно и с учетом проблемы соответствия, особенно важных стратегических стыков. Так поступила Southwest Airlines, когда исправила критическое упущение People’s Express, пренебрегшей информационными системами. Так сделала и Wal-Mart, которая интегрировала элементы моделей первопроходцев, повышая их эффективность путем совершенствования цепочки поставок и активного наращивания масштаба. Так повела себя и Apple, которая извлекла уроки из ошибок и побед своих предшественников, включая неудачный опыт сети Gateway и успех IBM на рынке ПК, и пошла дальше, развивая и усиливая комбинационные способности.

В то же время эти компании-модели были и остаются инновационными. Говоря коротко, они являются имоваторами.

1. Подходы к имитации варьируют от воспроизведения и расширения существующей модели до дифференциации, импорта и рекомбинации.

2. Наиболее успешные имитаторы занимаются полной имитацией, включая расшифровку причинно-следственных связей и решая проблему соответствия.

3. Многие неудачливые имитаторы занимаются примитивными формами копирования, не являющимися полной имитацией. Они стремятся сохранить свою систему параллельно с копируемой моделью либо скомбинировать несовместимые модели.

4. Зачастую компании-модели сами являются и отличными имитаторами, и инноваторами. Их можно назвать имоваторами.

Ученые пришли к выводу, что способность к имитации встречается не так уж часто. В мире бизнеса некоторые фирмы последовательно демонстрируют способность к эффективной имитации, постоянно перехватывая лидерство у первопроходцев и инноваторов, как это сделала IBM вначале с мейнфреймами, а затем с персональными компьютерами. С другой стороны, многие компании постоянно терпели фиаско, несмотря на уроки, которые они извлекали из своих и чужих неудач, как показывает пример выделенной компании Song, которую создала Delta AirLines.

Безусловно, успех и неудача являются результатом многих факторов, среди которых не последнюю роль играет везение. Но если приглядеться внимательнее, можно увидеть, что результат имитации зависит от базовых способностей компании. Важнейшим достижением нейрофизиологов, работающих над проблемой имитации, стало открытие зеркальных нейронов , отвечающих за осмысленное обращение и эмпатию к действиям других. Эти нейроны обусловливают феномен, который когнитивисты называют символической имитацией , или имитацией пятого уровня , когда поведение наблюдателя не полностью совпадает с поведением модели [161]. Для фирм эквивалентом зеркальных нейронов являются способности к имитации, позволяющие им распознать комбинационную и интегрированную модель другой организации и затем транслировать и применить ее к своей культуре, потребностям и условиям.

На основе опыта, изучения обширной фактической базы и многочисленных бесед с руководителями компаний мы составили список способностей, которые необходимо развивать и осваивать для успешной имитации. Хотя каждой из них соответствует собственный набор умений, все они тесно взаимосвязаны и зависимы друг от друга.

• Подготовка:формирование культуры и установок, которые не только принимают, но и ценят и поощряют имитацию так же, как и инновацию.

• Соотнесение:способность выявлять модели, имеющие потенциальную ценность для имитации, и ориентироваться на них.

• Поиск, обнаружение и отбор:способность искать, распознавать и отбирать продукты, процессы, услуги, процедуры, идеи и модели, которые стоит копировать.

• Контекстуализация:умение определять соответствующие факторы внешней среды и рассматривать оригинал и копию в контексте сопутствующих им условий.

• Детальный анализ:способность проводить детальное исследование, выходящее за рамки простого корреляционного анализа и охватывающее сложные причинно-следственные связи.

• Реализация:способность быстро и эффективно осваивать, интегрировать и внедрять скопированные элементы на всех уровнях, вплоть до операционного.