Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Рассмотрим каждую из указанных способностей подробнее.

Ученые и практики полностью поглощены поиском ответа на вопрос, как противостоять имитации, поэтому компании редко задумываются о том, что может помешать им копировать других . Возможные препятствия разнообразны, от самоуверенности и ограниченного восприятия рынка до статичных, узких интересов, приверженности сложившимся методам работы и чрезмерной гордости за собственные достижения. Теодор Левитт писал, с каким скептицизмом производители портативных приборов отнеслись к изобретению электрической зубной щетки [162]. Даже проводя опросы пользователей и потенциальных покупателей, чтобы понять, стоит ли выводить ее на рынок, они проявляли недоверие, безразличие и небрежность, отдавая приоритет собственным изобретениям.

Забавно, что такой подход укрепился среди инноваторов. Согласно исследованиям фирмы с богатым опытом в сфере технологий и передовыми отделами НИОКР, первыми предлагающие рынку технологические новшества, «не довольствуются простой имитацией» [163].

«Люди от природы склонны считать, что они могут изобрести все самое лучшее», — сказал Клейтон Дейли-младший, бывший вице-председатель совета директоров и финансовый директор Procter & Gamble [164]. Далее он добавил, что для борьбы с такими представлениями P&G прививает своим сотрудникам «осознание того, что не все хорошие идеи изобретаются в подразделениях НИОКР или маркетинга компании», но для понимания этого требуются трансформационные изменения. Многие руководители, включая Лесли Уэкснера из The Limited, Лайонела Новелла из PepsiCo и Алекса Фишера из Battelle, считают негативные ассоциации, связанные с имитацией, самым большим препятствием на пути успешной коммерциализации идей [165].

Генри Дайер, шотландский инженер, работавший в Японии по приглашению японского правительства в 1870-х гг., позднее написал пророческие слова: «Великобритании не следует пренебрегать возможностью поучиться у Японии» [166]. Формирование культуры имитации требует не только открытости, но и умения не ставить себя выше других, независимо от личного успеха. В одном из исследований по психологии указывается, что «подражательное поведение предполагает отказ от собственных решений в условиях, когда в эти решения встроены собственные компетенции» и что «чем меньше превосходства выражали субъекты по отношению к компетентным соперникам, тем больше они занимались имитацией» [167].

Это не значит, что нужно на время отказаться от собственных суждений. Скорее, нужно учиться быть скромнее и не отвергать информацию и мнения из других источников. Карл Корт, президент и генеральный директор Battelle, считает порок «чрезмерной заносчивости» главным препятствием для успешной имитации. Его мнение разделяют Гилберт Клойд из P&G, Стэн Вриндз, вице-президент по операционной деятельности компании Carraro, ведущего итальянского производителя автозапчастей и других комплектующих, и Дон Шэкелфорд, бывший председатель совета директоров Fifth Third Bank [168].

Скромность также может оказаться полезной в отношениях с копирующими вас конкурентами. Отказаться от дополнительных улучшений, назвав их «простыми копиями», очень легко. Так поступила компания Kasper, столкнувшись с улучшениями, предложенными фирмой Canon. Однако такое самодовольство привело к плачевным результатам [169]. По словам Лайонела Новелла, для того чтобы принимать имитацию как должное, необходимы «гибкость, открытость и стремление к переменам». Для Лесли Уэкснера из The Limited самым важным качеством является любознательность [170].

То, что такие же качества часто упоминаются в отношении инновации, не случайно. Однако в случае с имитацией есть еще одно препятствие: предубеждение. В 1600 г. в Японии было больше ружей, чем в любой другой стране. Однако технологии их изготовления были утрачены, поскольку ассоциировались с иностранцами, имевшими низкий статус, и создавали угрозу для монополии самурайских мечей [171].

С такой проблемой сталкиваются многие фирмы. Ее корни, но также и возможность решения связаны с системой оплаты труда. Как отмечает Левитт, «похвала, поощрения и повышения по службе предназначаются инноваторам», а «тех, кто предлагает имитацию, считают второстепенными и менее ценными сотрудниками» [172]. Видел ли кто-нибудь, как генеральный директор вручает награду за имитацию? Вывешиваются ли портреты «имитаторов года» рядом с портретами инноваторов на досках почета? Лесли Уэкснер считает, что успехи в имитации должны быть «отмечены» [173]. Это заявление соответствует психологическим моделям, рассматривающим «компенсаторное поведение», по сути, являющееся полной имитацией, как зависимое от поощрения или подавления моделируемого поведения [174].