Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Важно отметить, что Wal-Mart была не только имитатором, но и имоватором. Заимствуя чужие идеи, она старалась усовершенствовать, улучшить и по-новому применить ключевые стратегические узлы. Примером тому может служить технология штрихкодов, которую Wal-Mart переняла у продовольственных магазинов. Вместо того чтобы использовать ее только для учета цен, как это делалось изначально, Wal-Mart изменила технологию для анализа покупательских тенденций. В результате появилась возможность, полезная для любого ретейлера, но особенно для тех, чьим конкурентным преимуществом были эффективность цепочки поставок и низкие цены.

Стратегию Wal-Mart можно противопоставить стратегии одного из ее конкурентов, сети Kmart. Обладая капиталом, ноу-хау и опытом управления магазинами товаров по пять и десять центов, Kmart получила фору в сегменте дискаунтеров. В конце 1963 г. эта сеть насчитывала 53 магазина, в то время как Wal-Mart только подумывала об открытии второго. К 1979 г. у Kmart был 1891 магазин против 229 у Wal-Mart. Эффект масштаба позволял экономить на закупках, рекламе и дистрибуции, но не смог превзойти операционную эффективность Wal-Mart. Компания Kmart не вкладывала средства во вспомогательные системы и вывела на аутсорсинг транспортные услуги и управленческие информационные системы, поскольку их наличие внутри компании не отвечало традиционному критерию ROI. В результате Wal-Mart тратила на дистрибуцию менее 2 центов на каждый доллар реализованных товаров — меньше всех в отрасли. У Kmart этот показатель был равен 5 центам.

Компания Kmart начала активно копировать Wal-Mart только в начале 1982 г., когда стало ясно, насколько она отстала. Kmart начала с информационных технологий, наняв для этого бывшего консультанта Wal-Mart. Однако у нее не было способностей и условий для решительных действий. Многие магазины сети располагались в городе, что было привлекательно для определенной категории потребителей, но сдерживало приток клиентов, делающих покупки за городом, и не позволяло грузовикам эффективно доставлять товары. Kmart признала эту проблему в 2003 г., выйдя из бизнеса по продаже свежих продуктов, в котором дистрибуция является ключевым фактором. Затем она попыталась скопировать отдельные элементы модели Wal-Mart, например конвейеры для сумок и установление цен с учетом площади полок в магазине, а не только объема закупок. Имея более высокие затраты, Kmart не могла соперничать с Wal-Mart по ценам, поэтому попыталась перейти в более дорогой сегмент рынка. Однако у нее не было знаний и бренда для работы в этом сегменте, и даже расположение ее магазинов не помогло. После слияния с сетью Sears реорганизованная Kmart до сих пор продолжает бороться за существование [139].

Компания Dollar General выбрала путь, напоминающий путь Ryanair. Она была создана в 1939 г., но в последние годы стала внимательно следить за Wal-Mart, на которую неизменно ссылается в своих годовых отчетах. Dollar стремится превзойти модель Wal-Mart по экономичности и простоте. Она поддерживает низкий уровень запасов, ограничивает расходы на рекламу и размещает магазины в районах с невысокой арендной платой. Она контролирует расходы, ограничивая предложение узким набором недорогих товаров и дифференцирует себя благодаря удобству небольших городских магазинов, где можно быстро сделать покупки. Ограниченный ассортимент совместно с отлаженной цепочкой поставок позволяет этой сети держать операционные затраты на уровне Wal-Mart, а возможно, и ниже. Например, в 2003 г., когда Wal-Mart зарабатывала 3,5 цента с доллара выручки, Dollar получала 4,3 цента. Wal-Mart ответила на вызов Dollar General, открыв в нескольких универсамах пилотные отделы Pennies-n-Cents, предлагающие аналогичный ассортимент товаров по таким же ценам [140].

Председатель совета директоров компании Best Buy Дик Шульц объявил в 1995 г., что через 10 лет выручка Best Buy достигнет $100 млрд. Этот прогноз повторил слова основателя Wal-Mart, сказанные в 1990 г. Сегодня Best Buy является крупнейшей в США розничной сетью электроники и выходит на мировой рынок. Как и Wal-Mart, Best Buy стремится к экономии от высокой производительности и эффекта масштаба. С другой стороны, она дифференцирует себя, предлагая потребителям более широкий ассортимент продукции, грамотную поддержку продавцов, легкость покупок, отмеченную наградами за лучшие вывески и вспомогательные средства, лучшую выкладку товара, позволяющую покупателям найти то, что они ищут, самое быстрое кассовое обслуживание и очень полезную рекламу. Когда Шульц давал свой прогноз, Best Buy была единственным ретейлером, приблизившимся к Wal-Mart по расходам на ведение бизнеса. Этого удалось достичь, копируя цепочку поставок Wal-Mart и уделяя основное внимание повышению количества транзакций, а не измерению результативности строго по показателю прибыли на транзакцию [141].