Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Для примера приведем компанию Alaska Airlines. Чтобы не допустить Southwest в свой хаб в Сиэтле, она перешла на однотипные самолеты, ускорила их оборачиваемость и снизила затраты на обслуживание клиентов. В то же время она сохранила отличия уровня премиум, предлагая салоны первого класса и программу для часто летающих пассажиров, но ее формула «лучшей стоимости в отрасли» показала неоднозначные результаты.

Компания America West добилась определенных успехов, трансформировавшись в некое подобие дискаунтера. В 2004 г. по себестоимости перевозки одного пассажира на милю ($7,81) она приблизилась к Southwest ($7,77), но в то же время сохранила привязку к хабам и салоны первого класса. Она делает упор на эффективность работы и качество сервиса, переместившись из аутсайдеров в лидеры по точности рейсов за период с 2007 по 2008 г. [135]Для усиления своей дифференциации от дискаунтеров «без излишеств» эта авиакомпания, впоследствии переименованная в US Airways, копировала приемы Continental Airlines, включая денежные премии всем сотрудникам за достижение целей работы и персональные вознаграждения за сервис. Другие имитаторы довольно успешно копировали отдельные элементы модели Southwest, например вознаграждение за производительность труда, которое стимулировало пилотов быстрее готовить самолеты к рейсу.

В 1962 г. произошли важные события в секторе розничной торговли с дисконтом. В этом году появилась сеть Kmart, реорганизованная из сети магазинов мелких товаров по пять и десять центов, созданной в 1899 г. по образцу Woolworth. Тогда же были открыты Wal-Mart и Target, а также Woolco — дисконтное подразделение Woolworth. Но они не были первопроходцами на рынке магазинов-дискаунтеров, поскольку до них на нем работали E. J. Korvette, Mammoth Mart, Zayre, Vornado и другие компании. К 1962 г. объем рынка розничной торговли со скидками достиг $2 млрд.

К настоящему моменту первопроходцы покинули рынок, и компании-«шестидесятники» (за исключением Woolco) стали лидерами в своей категории и на розничном рынке в целом. Самой известной из них является Wal-Mart, крупнейшая розничная сеть в мире, годовой оборот которой равен $350 млрд. Отличительными чертами Wal-Mart являются крупные магазины и «низкие цены каждый день» («наращивай объемы и снижай цены»), чрезвычайно эффективные логистика и информационные системы. Она стала первым ретейлером, автоматизировавшим управление цепочкой поставок: в 1974 г. налажено компьютеризированное управление запасами, в 1979 г. — автоматизация торговых точек, в 1981 г. — электронный обмен данными, в 1985 г. — спутниковая сеть. Ее система управления запасами контролируется поставщиками и связывает их с центрами дистрибуции и магазинами, где происходит непрерывный учет и анализ продаж. Система перекрестных стыковок, обслуживаемая собственным автопарком и сетью центров дистрибуции, позволяет минимизировать запасы и делать расходы на реализацию на 2–3 % ниже, чем в среднем по отрасли.

Эффективность обусловила экономичность. В 1989 г., когда Wal-Mart получила награду «Ретейлер года», ее расходы на реализацию оценивались на уровне 1,7 % выручки против 3,5 % у сети Kmart, которая в то время была крупнее и выигрывала от эффекта масштаба, и 5 % у сети Sears. Логистические и информационные системы Wal-Mart также позволяли точно отслеживать изменения покупательских предпочтений и корректировать закупки и сбытовую политику [136].

Стратегию Wal-Mart имитировали не только конкуренты-ретейлеры, но и представители других отраслей. Руководитель Ryanair Майкл О’Лири гордился тем, что его авиакомпанию называли «Wal-Mart в небе». В ответ на просьбу прокомментировать прозвище «Wal-Mart компьютеров», закрепившееся за Dell, ее генеральный директор Кевин Роллинз заявил: «Нас пытаются унизить этим сравнением. [Но] мы считаем его похвалой, глядя на успех Wal-Mart» [137].

Отдельные элементы модели Wal-Mart, от прекрасно зарекомендовавшей себя информационной системы и связей с поставщиками до персонала, приветствующего покупателей у дверей магазина, активно копировались в отрасли и за ее пределами. Но компания Wal-Mart не только была моделью для подражателей. Она продемонстрировала великолепные способности изучать и при необходимости копировать другие фирмы и формы бизнеса. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон говорил (и эти слова часто цитируют): «Почти все, что я сделал, скопировано с других». Например, гипермаркеты компании были открыты после того, как Уолтон увидел магазины такого формата в Бразилии [138].

Кроме того, Wal-Mart быстро перенимала у конкурентов нефирменные инновации, такие как компьютеризированная система календарного планирования сети Target. В 2000 г. Wal-Mart выиграла дело в Верховном суде США по поданному против нее иску, и суд постановил, что дизайн одежды не защищен законом. Когда компания Tesco, новый участник американского рынка, открыла небольшие магазины свежих продуктов, Wal-Mart быстро скопировала эту инновацию своего бывшего имитатора, создав сеть Market Side.