Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

В итоге ни одной традиционной авиакомпании не удалось добиться успеха, копируя Southwest Airlines по формуле «перевозчик внутри перевозчика». Исключением можно считать Silk Air, дочернее предприятие Singapore Airlines. Silk Air выгодно использовала суперхаб своей материнской компании, аэропорт Чанги, для стыковки рейсов «от пункта до пункта» и международных маршрутов. Другим авиакомпаниям выделение низкобюджетных подразделений не обеспечило экономию затрат, достаточную для покрытия разрыва операционных издержек на уровне почти 50 %. Кроме того, традиционные перевозчики несли значительные управленческие расходы в связи со строгим регулированием Международной ассоциации воздушного транспорта, которого не могли избежать их выделенные компании. Обремененные существующим парком самолетов, выполненных по индивидуальным заказам, они не сумели повторить даже такие кодифицированные элементы модели Southwest, как стандартные модели, заказываемые на начальном этапе организации нового перевозчика [123]. Но еще хуже им удавалось копировать неявные элементы. В годовом отчете за 2005 г. Херб Келлехер писал: «Многие авиакомпании могут попытаться копировать Southwest, но никому из них не удастся повторить настрой, единодушие, уверенность в своих силах и уникальный корпоративный дух сотрудников компании, которые постоянно предоставляют сервис высокого качества друг другу и пассажирам… Хотя многие уже пробовали копировать различные аспекты Southwest, невозможно дублировать главный элемент успеха — наших людей».

Несмотря на то что Келлехер отметил отличные взаимоотношения сотрудников и корпоративный дух, культура Southwest также основывалась на постоянном поиске путей для экономии затрат, что не было типично для традиционных перевозчиков. Здесь можно провести параллель с инноваторами из фармацевтической отрасли, стремящимися выйти на рынок дженериков. В итоге имитация не включала основные элементы успеха оригинала и в то же время шла вразрез с собственными системами имитаторов, приводя к наихудшим результатам. К тому же традиционные авиакомпании настолько зациклились на имитации, что перестали замечать другие перспективы и пренебрегали возможностями улучшения собственных моделей. Как отмечал Билл Диффендерффер, сетевые перевозчики позабыли, что традиционная модель отлично работала у Cathay Pacific, Singapore Airlines и British Airways, и упустили шансы дифференцироваться и получать от нее прибыль [124]. Подобная тенденция наблюдалась и за пределами отрасли авиаперевозок. В 1992 г. компания IBM создала низкобюджетное подразделение Ambra, чтобы конкурировать с дешевыми клонами. При этом производство было выведено на аутсорсинг, а продажи осуществлялись по почте и телефону. Целью подразделения было копирование компаний-клонов, тех самых, которые фактически были приглашены на рынок, когда IBM выпустила «Красную книгу» с кодами продуктов для распространения своих стандартов. Но за все приходится платить. В 1994 г. Ambra прекратила свое существование, столкнувшись с теми же проблемами, что и выделенные компании авиаперевозчиков, например со смешением брендов. Это подразделение резко отличалось от структур, которые IBM использовала для вывода на рынок новых ПК. Оно было отдельным центром прибыли, находилось далеко от штаб-квартиры и обладало автономией при заключении договоров, установлении цен и организации каналов сбыта.

Похожая история случилась и с компанией Digital Equipment Corporation (DEC): она потерпела неудачу, когда попыталась выйти на рынок ПК, не создав необходимой низкозатратной структуры. Примером из автомобильной промышленности является опыт General Motors, которая создала свое подразделение Saturn как копию японского автопрома. При этом была сокращена номенклатура должностей, а традиционный конвейер заменили рабочими командами. Это предприятие оказалось неудачным, так же, как и Extreme, дисконтное подразделение сети супермаркетов Albertsons. Во всех подобных случаях попытки воспроизвести чужую модель, не обособив свой продукт от прототипа, существующего в иных условиях, оказались тщетными.

Важной формой имитации является импорт модели из одной среды в другую, обычно из страны в страну. Компания Westjet, инвестором которой стал основатель JetBlue Дэвид Нелеман, начала работу в 1996 г. и скопировала формулу Southwest в Канаде. «Мы решили повторить модель Southwest в канадском варианте», — говорил Клайв Беддоу, председатель совета директоров и генеральный директор компании [125]. Как и Southwest, Westjet использует только Boeing 737, но предлагает предварительное распределение мест, питание за дополнительную плату и комнаты отдыха, а также телевизионные программы, как у JetBlue. Такой подход оказался очень доходным. В 2005 г. в Китае его повторили Spring Airlines, Eagle Airlines и Okay Airlines, а Нелеман перенес свою модель в Бразилию, создав авиакомпанию Azul, похожую на JetBlue и стремящуюся установить тарифы на уровне автобусных.