Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

Другие подобные проекты оказались не лучше. Компания Shuttle, созданная в 1994 г. авиаперевозчиком United Airlines, сразу же взяла курс на территорию Southwest. Она предложила клиентам частые рейсы «от пункта до пункта», но сохранила салоны первого класса, пользовавшиеся популярностью у бизнесменов, которые могли использовать статус или накопленные мили для полета с повышенным комфортом. Также были сохранены предварительное распределение мест и бонусные мили для часто летающих пассажиров. Этот проект провалился, когда Southwest, к тому времени уже ставшая крупным перевозчиком, предприняла агрессивные ответные меры. United Airlines не смогла создать в своем новом подразделении структуру затрат низкобюджетного перевозчика. Например, численность контролирующего персонала была сохранена на уровне традиционной авиакомпании [118].

Провал не смутил United Airlines, и в 2004 г. она создала еще одну выделенную компанию, Ted. На этот раз она не стала конкурировать с Southwest напрямую, а нацелилась на территории более слабых конкурентов, Frontier Airlines и America West. Ted дифференцировала себя от Southwest, предлагая услуги типа спутникового радио и бесплатных фильмов. Однако пассажиров это не привлекло, и в июне 2008 г. авиаперевозчик прекратил работу, в связи с чем в одном из журналов появился броский заголовок: «Ted is dead» («Ted умер») [119].

Аналогичную попытку предприняла компания US Airways, создав Metrojet. Однако неэкономичная структура затрат не позволила этому перевозчику пережить кризис после 11 сентября 2001 г., и в декабре того же года он был ликвидирован. Председатель совета директоров Southwest Херб Келлехер отметил: «В Metrojet говорили, что будут низкобюджетной авиакомпанией, но они не стали низкозатратной авиакомпанией» [120]. Через несколько лет Нареш Гойал, основатель индийской Jet Airlines, высказался в том же духе: «В Индии нет низкозатратных авиакомпаний, есть только низкобюджетные, убыточные перевозчики» [121].

Еще одним участником этой игры стала Delta, которая в 1990-х гг. неудачно стартовала с выделенной компанией Delta Express, а в 2003 г. создала компанию Song. Вооруженная бюджетом в размере $75 млн команда в составе руководителей Delta и консультантов McKinsey получила задание дать отпор посягательствам дискаунтеров даже ценой краткосрочной рентабельности. Изучив причины неудачи Delta Express и других «перевозчиков внутри перевозчиков», команда поставила задачу готовить самолеты к рейсу в течение 50 минут. Так они могли находиться в воздухе более 13 часов в сутки — примерно на 20 % дольше, чем самолеты основной авиакомпании Delta. При этом бортпроводники должны были приводить салон в порядок перед посадкой, а бригады по уборке входили в самолет, пока пассажиры покидали его через другую дверь. Руководство компании надеялось сократить операционные расходы почти на четверть, снизив оплату труда экипажей и повысив эффективность использования самолетов.

Опыт прошлых проектов показал, что выделенные компании должны быть менее зависимыми от материнских компаний, однако у Song и Delta были общие пилоты, эксплуатационные службы и другие ресурсы. Другим уроком стала необходимость создания дифференцированного бренда, но бренд Song во многом напоминал одного из ранних последователей, JetBlue. Отвечая на вопрос о различиях между Song и JetBlue, директор по маркетингу Song Тим Мейпс оперировал понятиями эмоциональной привязанности и стиля жизни: «Мы собираемся построить бренд, а не просто авиакомпанию» [122]. Song продавала собственные высококачественные брендированные товары на борту самолетов и в фирменных магазинах в нью-йоркском Сохо и Бостоне. Она также дифференцировала себя, ориентируясь на женщин и подчеркивая связь с материнской компанией.

К сожалению, эти отличительные черты не соответствовали тому, что искали и за что готовы были платить клиенты, а при наличии JetBlue предложения Song не были новинкой. Кроме того, все это способствовало повышению затрат: связанная обязательствами предыдущих трудовых соглашений, Song платила пилотам по той же тарифной сетке, что и материнская компания, оплата труда в которой была самой высокой в отрасли. Заработная плата бортпроводников и почти всего наземного персонала была меньше, как и количество штатных единиц. Например, на один Boeing 757 приходилось четыре бортпроводника вместо шести в материнской компании. Такая ситуация отрицательно влияла на моральный дух персонала, ставя под угрозу обещанное высокое качество сервиса. Парк самолетов Song был практически однотипным, однако для заполнения Boeing 757 требовалось больше пассажиров, чем для Boeing 737 компании Southwest или моделей Airbus компании JetBlue. Да и на подготовку Boeing 757 к рейсу уходило больше времени. Через два года Song ушла с рынка. Такая же судьба постигла европейские выделенные компании, которые сохраняли связь с основными перевозчиками, например Buzz, созданную KLM.