Одед Шенкар - Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи

• более продолжительное нахождение самолетов в воздухе (важнейшее преимущество капиталоемких отраслей) благодаря высокой оборачиваемости, что особенно важно для коротких маршрутов; гибкие правила работы;

• полеты из второстепенных или менее загруженных аэропортов, обеспечивающих еще более высокую оборачиваемость самолетов. В таких местах конкуренция обычных авиаперевозчиков не слишком высока, поэтому аэропортовые сборы там ниже, но в то же время расположены эти аэропорты достаточно близко от основных пунктов назначения и остаются привлекательными для пассажиров.

Более того, снижается и уровень оплаты труда экипажей. Такая практика в сочетании с более высокой производительностью обеспечивает наименьшую стоимость полетного часа среди крупнейших авиакомпаний [112]. Модель Southwest позволила сократить затраты на 40–50 % по сравнению с моделями традиционных авиаперевозчиков и благодаря высокому коэффициенту загрузки обеспечила снижение тарифов на 60 % и увеличение трафика на многих маршрутах в три-четыре раза. Принципы простоты применяются и к продажам: большинство билетов реализуются в режиме онлайн, что сокращает расходы и комиссии и оптимизирует потоки денежных средств. Эти же принципы действуют для дистрибуции и сервиса. Клиентам предлагаются низкие, простые по структуре тарифы (по сравнению со сложными системами традиционных авиакомпаний). Предварительный заказ мест требует дополнительной оплаты, список услуг предельно органичен («без излишеств»), но члены экипажа очень старательны. Несмотря на то что Southwest считала своим конкурентом транспортную компанию Greyhound, осуществляющую автобусные перевозки пассажиров, ее прямые конкуренты — другие авиакомпании — стали резко сдавать позиции. К 2008 г. Southwest ежегодно перевозила 104 млн пассажиров на 82 рынках. В отличие от отрасли в целом, она демонстрировала устойчивую рентабельность и достигла рыночной стоимости, превышающей совокупную стоимость всех крупных традиционных авиакомпаний.

Хотя в последнее время компания выиграла от хеджирования цен на топливо, такую рентабельность можно объяснить прежде всего ее финансовым потенциалом и особой культурой, нацеленной на сокращение затрат. Сегодня Southwest является крупным перевозчиком, но сохраняет верность своим исходным принципам, включая короткие маршруты (их средняя протяженность возросла незначительно, с 850 километров в 1995 г. до 1300 километров в 2006 г.), а также качественный сервис: в 2008 г. у нее был самый низкий среди авиакомпаний уровень рекламаций. Для управления растущим парком самолетов компания ввела автоматизированную систему контроля производственных процессов, что позволило снизить плановое обслуживание на 10–15 % и повысить коэффициент использования самолетов. Также были синхронизированы планирование обслуживания и составление маршрутов, что сократило время простоя самолетов.

Важно отметить, что Southwest Airlines была не только первой компанией, применившей инновационную бизнес-модель, но и активным и успешным имитатором. Ее модель частично учитывала важные уроки, извлеченные из предыдущих неудач авиадискаунтеров, таких как People’s Express. Это обусловило тщательный отбор копируемых элементов, включая IT-инфраструктуру по образцу традиционных перевозчиков. Дональд Бар, глава первой крупной низкобюджетной авиакомпании People’s Express, объяснял ее крах нехваткой информационных технологий. Руководство Southwest отлично понимало значение такой проблемы для достижения амбициозных целей по снижению затрат в результате повышения эксплуатационной эффективности с одновременным сохранением качества. Начался поиск решения, улучшающего первоначальную модель. Другими словами, Southwest попыталась самостоятельно решить проблему соответствия в стиле имоваторов, т. е. не только выполняя требования соответствия, но и превосходя их таким образом, чтобы создать особую, отличную от прочих ценность.

Успех Southwest застал других участников рынка врасплох. Модель «от пункта до пункта» казалась абсолютно нелогичной, так как считалось, что звездообразная сеть превосходит ее по экономичности, скоординированности и ценовому потенциалу [113]. Эти предполагаемые преимущества и предыдущие неудачи дискаунтеров, таких как People’s Express и Air Florida, позволили новой авиакомпании летать «под носом» у конкурентов, не привлекая их внимания в течение нескольких лет.

Когда же успех компании стал очевиден, конкуренты увидели простую модель, которую, казалось, можно было легко скопировать. Чтобы использовать самолеты одного типа, большого ума не требовалось. Сокращение набора услуг сулило снижение затрат и упрощение процессов. Также не составляло труда ввести маршруты от пункта до пункта и задействовать второстепенные аэропорты: снижение загрузки хабов рейсами перевозчиков, работавших по звездообразной сети, компенсировалось льготами местных органов власти, желающих привлечь авиакомпании на свою территорию.