Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Его потребителей: кому он нужен. Кто в компании или вне ее (акционеры, аудиторы и пр.) будет его использовать.

Технологию использования: где и как его использовать – делать показатели «просто так» нет смысла.

Важно, чтобы у каждого объекта управления было несколько показателей, уравновешивающих друг друга. Но не сильно много: 2–3 основных.

Например, если бизнес-процесс продажи оценивать только по выручке, то продавцы могут работать «в ноль» и при этом жить за ваш счет припеваючи. А также «сидеть» на старых клиентах, шантажируя собственника бизнеса возможностью своего увольнения и увода клиентов.

Показатель должен быть:

Информативным. То есть иметь понятный управленческий смысл. Чтобы, видя его значения и динамику, компетентный руководитель или сотрудник мог быстро и легко делать выводы. Я часто встречаю сложные, бестолковые показатели, глядя на которые хочется задать вопрос: «И что?»

Простымдля сбора исходных данных и расчета. Чтобы выгода от показателя превышала затраты ресурсов на его получение.

В одной торговой компании категорийные менеджеры в начале каждого месяца тратили несколько дней на то, чтобы собрать информацию о результатах прошлого, представить ее шефу и получить зарплату.

• Введите у себя показатели двух типов:

Итоговые. Они нужны для последующего анализа и принятия решений на будущее.

Промежуточные, текущие. Они позволяют руководителю видеть, как выполняется процесс. И при необходимости вносить изменения в работу, пока еще не поздно.

Например, не только понять в конце месяца, выполнен план продаж или нет. Но и ежедневно отслеживать, сколько звонков потенциальным клиентам делают продавцы, сколько проводят встреч, как ведут переговоры, каковы результаты. Как в целом, так и по отдельным сотрудникам, типам клиентов и пр.

• Показатель может описывать:

Результат, достигнутый при выполнении процесса.

Ход процесса. Например, насколько сотрудник соблюдает технологию работы, улыбается ли при встрече клиента и т. д.

Часто руководители следят за результатами, но не обращают внимания на то, как процесс выполняется [219]. Хотя итог зависит именно от этого. Конечный результат – это лишь «счет на табло в конце спортивного матча». Когда прозвучал финальный свисток, менять что-то уже поздно.

Улучшайтепроцесс, контролируйте правильность его выполнения – и результат придет «сам собой».

• Для расчета каждого показателя нужно определить четкую формулу. Всем ее элементам дать ясные однозначные определения, занести их в глоссарий. Например, каких клиентов мы считаем новыми? Какую сделку считаем завершенной?

Откуда берем каждое исходное значение: например, из какого поля какой ИТ-системы?

А если расчет показателей непрозрачен – ждите массу обид и конфликтов.

• Каждому показателю определяют регулярность получения: раз в день, месяц, квартал и т. д.

• Важна стабильностьметодики получения данных и расчетов, накопление истории. Мы уже обсуждали выше, что значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе малоценно. Для принятия обоснованных управленческих решений надо анализировать динамику показателя, сравнивать его в разных подразделениях компании и пр. Для этого очень важно, чтобы методика не менялась длительное время, а значения накапливались в удобной для анализа форме. В наше время это, конечно, та или иная компьютерная база данных – начиная от простейшей таблицы в Excel.

В одном крупном производственном холдинге ИТ-система управления товарооборотом имела ограничения по объему управления данных. Приходилось каждый год «начинать жизнь с нуля». А если нужны были данные за прошлые годы, программистам приходилось долго плясать с бубном, чтобы их получить. В это время у руководителей не было достоверной информации для принятия решений.

Почему так получилось? Просто компания переросла возможности программы, а на новую, более мощную, не перешли. Так и мучились.

Нужно определять план, измерять факт, а по итогам делать выводы, принимать и воплощать управленческие решения. Без этого мы не управляем, а лишь делаем вид. Вроде бы это очевидно, но часто на практике не хватает того или иного звена в этой нехитрой логической цепочке.