Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Классика – продавцы, которые работают за проценты, без плана продаж. Если у вас так – фактически вы ими не управляете.

Нужно определить, кто отвечаетза достижение плановых значений по каждому показателю, и убедиться в том, что этот сотрудник действительно может влиятьна результаты.

Как вы думаете, кто отвечает за показатели по процессу?

Если показатель «бесхозный», то зачем вообще его вводили? Если же некто отвечает, но не может влиять на результаты, то он либо станет подтасовывать значения, либо будет пользоваться неформальными механизмами влияния, либо у него раньше-позже разовьется апатия или невроз от невозможности что-либо изменить, либо он уволится.

Пример: продавец отвечает за объем продаж, а производство и / или логистика не могут предоставить клиентам качественно и в срок то, что он продал.

Нужно привязать мотивацию сотрудниковкомпании к тем показателям, за которые они отвечают [220]. Без этого ваш бизнес будет неэффективным, будет съедать массу вашего времени и сил. Придется постоянно в ручном режиме и с малыми результатами воздействовать на своих сотрудников старыми недобрыми методами: уговаривать, ругать, кричать и пр.

Оцените по этим критериям показатели, которые вы разработали в предыдущих заданиях. Доработайте при необходимости.

Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса(а не только отдельного процесса), объединяющий в себе все остальные. Он не отменяет прочих, но позволяет предельно четко сформулировать цель бизнеса и сконцентрировать все усилия на ее достижении. Это непросто. Крупнейшие компании мира годами бьются над этой задачей [221].

Каким может быть этот показатель для вашего бизнеса? Только не говорите мне, что объем продаж или прибыль. Это поверхностный ответ…

Смотрим на бизнес через призму процессов. Работаем над ними в таком порядке: основные, вспомогательные, управленческие, совершенствования.

Выделяя процессы, вы задаете «картину мира». Нужно сделать модель простойи удобной, договоритьсяв команде.

Основных процессов обычно несколько. Критерии: разные клиенты, разные потребности клиентов, разная технология выполнения, разная «экономика».

Важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса. Часто основные процессы выстраивают вдоль исполнения заказа клиента.

Большинство проблем – на стыкахподразделений и должностей. Процессный подход помогает наладить эти взаимодействия.

Процессы не равны отделам и должностям. Часто процесс есть, а специального отдела и должности для него нет.

Не нужно применять инструменты управления бизнес-процессами к действиям, которые выполняет одинработник. Их описывают при помощи инструкций, скриптов и т. д.

« Воронка» маркетинга и продаж предназначена для привлечения клиентов, « труба» основного процесса – для выполнения их заказов. В микробизнесе их можно объединить.

После выделения процесса нужно определить его шаги, понять и согласовать общую логику процесса. Правила: 7–12 шагов; единый уровень детализации; каждый шаг – «черный ящик»; описываем полный, нормальный, линейный ход процесса; смотрим на процесс с точки зрения его руководителя; шаги называем отглагольными существительными; описываем «как есть» + ЗБР.

Часто встает вопрос: одинпроцесс или несколько? Напишите варианты, сравните, примите решение.

После выделения шагов процесса опишите его на верхнем уровне. Мы используем простую методику – это новый способ мышления, язык.

Две основные части: шапкаи тело.

Шапка: Название; Цель; Архитектор; Руководитель; Показатели.

АП и РП – это роли. АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная». Указывайте должности, а не ФИО.

АП руководит рабочей группой, включающей всех ключевых людей, причастных к процессу.

РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей.