Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Простота, информативность. Четкая формула, ясные определения.

• Заданная регулярность получения.

• Стабильность методики, накопление истории.

• Ставим план, измеряем факт, делаем выводы, принимаем и воплощаем управленческие решения.

• Ответственный за достижение плановых значений по показателю, способный влиять на результаты.

• Привязываем систему материальной мотивации к показателям.

• Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса.

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Вот и добрались мы с вами до внедрения. Это самый важный, увлекательный, но при этом непростой этап. Точнее, он может быть довольно простым, если следовать естественным законам жизни, а не бороться с ними.

Описать процессы компании (а также разработать стратегию, политики, оргструктуру и пр.) у некоторых получается. А вот внедрить… К сожалению, большинство проектов улучшения бизнеса, выполняемых по традиционной схеме, заканчиваются неудачей. Пустой тратой времени, денег и сил, разочарованием команды.

В этом разделе мы подробно рассмотрим, почему так происходит. И как действовать, чтобы внедрение удалось, процессы заработали – на радость собственнику и команде, клиентам и партнерам.

Все подходы к внедрению можно условно разделить на два типа:

• Революционный

• Эволюционный.

Рассмотрим их более детально: ключик к успеху – здесь.

Это попытка перейти к лучшей жизни сразу, одним махом. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем – мы наш, мы новый мир построим…» [223] – пели революционеры. Чем это закончилось, мы знаем. Деградация России и окрестных стран, гибель десятков миллионов людей, больное общество, отставание от современности на 70 с лишним лет. Последствия не преодолели до сих пор.

Вот основные этапы такого подхода к изменениям в бизнесе. Это относится к любым областям, мы рассмотрим здесь на примере бизнес-процесса.

1. Сначала процесс описывают « как есть» (состояние AS IS).

2. Потом проектируют идеальную модель – состояние « как должно быть» (состояние TO BE).

3. Разработанную модель пытаются внедрить.

Это классический подход, описанный в учебниках.

Одним из тех, кто активно его продвигал, был Майкл Хаммер – автор известных книг «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» и «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» [224]. Это был великий человек уже потому, что он обратил внимание всего мира на бизнес-процессы, много сделал для популяризации процессного подхода. Он ввел термин «сквозной процесс» [225]. Свой подход он называл «реинжиниринг» [226].

Есть одно но. Реинжиниринг работает слабо, успешных внедрений – крайне мало.

Почему? Ведь все логично! Давайте разберемся.

Описание «как есть» – долгийи трудоемкийэтап, а польза его сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию – допустим, месяца три. Если вы приглашали консультантов, то потратили кучу денег. Если наняли в штат специального бизнес-аналитика, то сэкономили, однако его авторитет в коллективе гораздо ниже.

А как же без специалиста? Ни вы, ни ваши сотрудники пока не обладаете необходимой квалификацией [227].

В итоге вам презентуют кипу схем и всевозможных умных отчетов [228]. Ну и что толку? Что вам со всем этим делать?