Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Они начинают саботировать – часто неосознанно. А потом еще и еще. И, конечно, выигрывают.

Потому что компания как живой организм – сильна. Она сильнее своего шефа и уж тем более – сильнее внешнего консультанта. Попытки «нагнуть» ее, силой привести к «светлому будущему» обречены на провал.

Да, компанию можно «сломать»: уничтожить все механизмы, благодаря которым она жила и развивалась, связи между людьми, корпоративную культуру, привычки и традиции. Внедрить изменения огнем и мечом – в надежде на то, что будущее будет светлым.

Но это самообман. Замена реального развития бизнеса на ИБД – «имитацию бурной деятельности» [232]. Дорогую (во всех смыслах) и вредоносную.

Владелец одного сервисного центра по ремонту электроники рассказывал мне, как он сходил на семинар по бизнес-процессам. Увлекся, увидел много выгод для компании. Несколько месяцев ежедневно у себя в кабинете он разрабатывал новые улучшенные процессы и оргструктуру.

Однажды утром он вышел перед коллективом и сказал: «С сегодняшнего дня будем все работать вот так!» Показал свои схемы, с жаром рассказал о выгодах, которые получит компания.

В тот же день половина коллектива положила ему на стол заявления об увольнении.

Вспомните, когда вы пытались изменить свой бизнес, себя, своих подчиненных или близких людей «огнем и мечом». Что из этого вышло?

Так почему же реинжиниринг не работает?

Потому что люди – не компьютеры. И не машины. Они были и остаются людьми. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и… самим людям.

Тем более что это легче, чем кажется на первый взгляд. А эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.

Не плевать против ветра, а поднять паруса и плыть вперед, используя его силу. Слушать плеск волн и шум воды, бурлящей за кормой. А не грохот вонючего мотора. Любоваться пейзажами. Радоваться жизни, а не воевать с ней.

Кстати, это и есть –

Этот подход позволяет развивать бизнес естественнои постепенно [233], шаг за шагом. Не воевать со своими людьми, а вовлекать их, направляя энергию и творческий потенциал на его благо. Улучшать атмосферу в компании и ее репутацию.

Я люблю эволюционный подход за то, что тут почти невозможно допустить серьезных проколов. Если и ошибетесь на том или ином этапе – исправите чуть позже без серьёзного ущерба.

Единственная ситуация, когда у вас может не получиться, – если ничего не делать. Ну или выполнять технологию совсем криво.

Вот основные этапы:

1. Раскачка системына изменения, или «разморозка». Люди должны прийти к пониманию, что жить и работать как прежде – теперь не получится. И чем более ясным и твердым станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха. Это непростой этап – обычно люди живут в зоне комфорта(«теплом болоте»), не замечая текущих или надвигающихся проблем бизнеса, которые нужно решить. Их видит собственник – Заказчик перемен. Хотя часто и он – не в полной мере.

Как правило, люди меняться не хотят, им это не нужно: «Таити, Таити… Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…» [234]Поначалу думают, что все это игрушки. А когда понимают, что всерьез, – начинают всячески сопротивляться. Еще хуже, если сопротивляется Заказчик – это нередко случается.

Спасает наш богатый (и непростой) опыт помощи компаниям и отдельным людям в прохождении через такие трудности.

2. Разработка (проектирование)улучшенной версии бизнес-процесса (или другого объекта управления: целей компании, ее стратегии, оргструктуры и пр.). Важно всегда основываться на текущем состоянии дел, не отрываться далеко от реальности. Как я говорил в главе «Определяем шаги процесса», описываем процесс « как есть» и планируем его ЗБР – зону ближайшего развития. То, что реально внедрить в течение 1–3 месяцев.

Разработку важно проводить рабочей группой [235], в которую входят все заинтересованные люди. Это руководители основных подразделений и ключевые специалисты, имеющие отношение к данной теме. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут в дальнейшем вызывать меньше сопротивления при внедрении. Обсуждают, спорят и приходят к согласию [236].