Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

А вот свежий пример быстрого внедрения улучшений от давнего клиента. Он не просто прочел рукопись книги, а тут же применил полученные знания на практике.

Александр Зеленин, совладелец ГК «Штил» и ИТ-проекта Автомыло.рф в Удмуртии, компании «Такси перемен» в Перми.

Михаил, Твоя книга сподвигла. Сейчас делаю комикс из процессов, размещу его на больших баннерах на внутренних стенах мойки – будет напоминание для новичков и подсказка для клиентов услуги «самообслуживание».

Решаю сразу две задачи: маркетинговая – трансляция клиентам нашего отношения к менеджменту качества и управленческая – описанные и постоянное мелькающие перед глазами сотрудников процессы.

• Стабилизациясистемы в новом состоянии: иногда говорят «заморозка». Мне не очень нравится это слово, т. к. оно намекает на будущую вечную стагнацию. А мы помогаем компаниям стать живыми, саморазвивающимися. Но в любом развитии должна быть и стабильность. В первую очередь – стабильность процессов и результатов (точнее – их улучшения). Для этого важно, чтобы процессы были не только отлажены и внедрены. Но и чтобы культуракомпании приняла их: на сознательном и бессознательном уровнях [245].

• Дальнейшее совершенствованиепроцесса. Условно его можно назвать непрерывным. Действительно, предложения по развитию процесса лучше собирать постоянно.

А вот запускать процесс в цикл внедрения, описанный выше, нужно версиями. Как это делают ИТ-компании при разработке программ. То есть не занимаемся каждым мелким изменением в отдельности. А накопили порцию новшеств – обкатали и внедрили новую версию процесса.

Между обновлениями процесс должен исполняться четко по заданному алгоритму – самой свежей утвержденной версии. Если же изменять процесс каждый день – будет хаос [246].

Этот эволюционный алгоритм относится к любому изменению. Просто масштаб того или иного этапа изменений будет разным.

Павел Бухтийчук.Вопрос, в котором я до конца не вполне уверен: что означает «внедрить», если мы описываем «как есть»?

Есть неосознанная компетенция – наша задача сделать ее осознанной. Внедрять нечего, мы просто описали то, как это уже происходит.

Я себе отвечаю так:

• если «как есть» происходит по-разному, то «внедрить» означает распространить на всех наиболее эффективную практику;

• если помимо «как есть» видна еще и ЗБР, то «внедрить» означает реализовать планы по ближайшему развитию.

Михаил Рыбаков.Да, Павел – ты прав! Также можно сочетать эти варианты.

Есть еще одно важное различие в описанных походах к изменениям.

Классический консультант – это гуру, который «знает, как правильно». Он звезда, он в центре внимания. Он тащит компанию клиента вперед: на себе и за собой. Потом говорит: «В такой-то компании я внедрилто-то и то-то, получил такие-то результаты», «В моем портфеле такие-то компании».

В эволюционном подходе основная роль – у управленческой команды организации. А консультант – это проводник, которые сопровождает ее на пути развития бизнеса. Мы показываем путь, помогаем руководителям улучшать их бизнес. Но результаты – не наши, это достижение самой команды. Хотя, конечно, мы ими гордимся.

Вроде бы описанный выше алгоритм – простой и понятный. Однако…

Вспомните несколько случаев, как вы внедряли какие-то важные изменения в своей компании.

Что получилось, что нет? Почему? Какие были сложности?

Давайте рассмотрим алгоритм эволюционных изменений еще раз: по-крупному (рис. 36).

Рисунок 36. Эволюционные изменения в бизнесе

Какие ошибки часто совершают управленческие команды?

• По нашему опыту, люди часто пропускаютмногие (иногда – почти все) шаги. Удивительно, но потом рассказывают нам, что забыли. Воистину прав был дедушка Фрейд – память человека очень избирательна [247].

Например, пытаются внедрить совсем сырые, необкатанные версии процессов.

Или забывают обучить персонал. И правда, зачем?..