Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Спускают задачу исполнителямв разных подразделениях (как правило, их начальникам, а те транслируют вниз как умеют): «Опишите свою работу и внесите предложения по улучшению». Какие-то результаты могут быть. Но серьезных, системных улучшений бизнеса не ждите.

Большинство ничего не напишут. Кто-то опишет бестолково. Люди не будут соблюдать методологию, будут делать, как попало – кто в лес, кто по дрова. И даже если некоторые выполнят эту задачу усердно, все равно целостной картины не получится – будет очередная заплатка на лоскутном одеяле [253]. Максимум, что они сделают, – опишут свои должностные обязанности. Но ведь это не процессы, тем более не сквозные [254]. Получается профанация.

• Пытаются детально описывать процессы, которые в компании еще не выполняются регулярно:

– Их еще нет, они только в планах, а зачастую – в мечтах у руководителей.

– Они есть, но выполняются совсем уж хаотично. Каждый раз по-разному, каждый сотрудник делает их по-своему.

– Выполняются очень редко, например раз в год.

По опыту разных команд, работа над такими процессами разочаровывает людей: «Пишем-пишем, а толку – чуть!» [255]

Кстати, это один из популярных (и неочевидных) способов «слить» изменения в бизнесе.

Руководитель в крупной компании.Я бы сказал, что у нас это стало главным камнем преткновения. Легко описались те процессы, где «как есть» имеется и оно более-менее логично.

Плохо описываются процессы, которых еще не было или которые делаются редко. Описание становится умозрительным и с первого же случая совсем не работает.

Совсем скверно описываются те процессы, которые делаются так плохо (все время по-разному; несистемно; нелогично), что «нет управленческой ценности» в их описании «как есть».

А это как раз и оказываются самые больные места.

Это все равно что описывать «бизнес-процесс» работы расстроенного пищеварения: избыточное количество пищи попадает в желудок, там в него добавляется два литра холодного пива, непереваренная пища передается в кишечник, через два дня составляется заявка на клизму. Заказчик утвердил – так теперь и будем жить.

Станислав Фокин.Для того чтобы улучшать стандарты работы, нужно сначала ввести хоть какие-то стандарты.

А вот проверочное задание. Оно покажет вам, насколько вы поняли эволюционный путь изменений в бизнесе. Прочтите фрагмент из книги Г. Эмерсона [256](1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы [257] у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию.

Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения:

Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении».

В чем вы согласны с Эмерсоном? Почему предложенный им подход не будет работать на практике (при всем к нему уважении)?

Что бы вы сделали иначе?

Читайте управленческую литературу критически. Часто в ней встречаются серьезные ошибки, сводящие на нет ценность советов автора.

Причины – разные. Возможно, автор чего-то сам не понял. Или он теоретик. Или писал в другую эпоху. Или внес искажения в методику намеренно, чтобы оставить ключи в своих руках.

Естественно, что несоблюдение технологии изменений [258]приводит к провалам и разочарованиям. Хотя мы предупреждаем, обучаем, тренируем делать все по уму.

Сбои бывают всегда: мир несовершенен, люди – тем более. Это одна из основных причин, почему нужно проводить поддерживающие сессии [259]. Они позволяют предотвратить и исправить ошибки. А без поддержки, по опыту, изменения обычно уходят в песок.

Рынок пестрит предложениями типовых решений. Готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации. Создание отдела продаж под ключ. Рост продаж за месяц на 30 % (или в два раза) – причем в кризис. И другие чудеса.