Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Очень часто застревают на этапе проектирования. Из-за страха или из-за стремления к идеалу.

• Верят, что компьютер решит все их проблемы. Однако в ИТ если «мусор на входе», то и «на выходе будет тоже мусор». Отладьте процессы, привыкните их выполнять – потом уже автоматизируйте (если нужно).

• Роль архитекторапытаются выполнять: собственник, или наемный директор, или кто-то из топов – зачастую единолично. Или внешние / внутренние консультанты.

• Спускают задачу сотрудникамв разных подразделениях: «Опишите свою работу и внесите предложения по улучшению». Получается лоскутное одеяло.

• Пытаются детально описывать процессы, которые в компании еще не выполняются регулярно.

Несоблюдение технологии измененийприводит к провалам и разочарованиям команды – запустить изменения повторно гораздо сложнее.

Вот почему нужно регулярно проводить поддерживающие сессии. Они позволяют предотвратить и исправить ошибки.

На рынке предлагают множество типовых решений: готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации, создание отдела продаж под ключ и пр.

Потому что велик спрос: руководителям лень делать самим, очень хочется переложить ответственность кого-то, «купить успех». При этом самим,конечно же, не меняться, не прикладывать усилий.

«Волшебные таблетки» популярны, хорошо и дорого продаются во все времена. Они не работают, потому что противоречат законам природы.

Даже если купленное решение будет суперграмотным, у вас оно не приживется. Или даст короткий всплеск с последующим разочарованием.

Сейчас работаю несколько «фабрик бизнес-консультантов», внедряющих готовые решения. За несколько недель новичков учат получать большие деньги у доверчивых клиентов. Это пена, она сойдет.

Чтобы прийти к системному бизнесу, вам и вашей команде нужно пройти некоторый путь: изменить компанию и измениться самим. Настройтесь пройти его по-честному.

Притом вы можете находить интересные идеиу конкурентов и не только, адаптировать их для себя.

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Описать, стандартизироватьпроцессы – дело полезное. Теперь у вас есть возможность добиться того, чтобы они выполнялись не как попало – в зависимости от сотрудника, его настроения и всяких случайностей. А стабильнои наилучшим образом, возможным на сегодняшний день.

Но можно идти дальше и улучшатьих.

Для начала – на основе здравого смыслаи опытавашей команды. Люди работают в этих процессах не первый день, обычно у них много ценных идей, как можно улучшить работу компании. И еще немало полезного они придумывают в ходе совместной работы.

Именно такой подход к улучшению бизнеса я описал выше, в главе 12.2 «Эволюция».

Когда команда берется за тот или иной процесс, можно пройти по нему от начала до конца, перебрать по косточкам, сделать более четким и разумным, устранить всевозможные сбои, неудобства, потери и искажения информации и пр.

Этап, когда достаточно здравого смысла, длится в компании от нескольких месяцев до нескольких лет. Дыр много – если их позакрывать, эффект будет большой.

Такие крупные проблемы, относительно простые в решении, называют « низковисящие плоды» [264] – протяни руку, и достанешь. Именно за них рабочим группам стоит браться в первую очередь. При таком подходе видны результаты: самой команде и руководителям компании. Прибывает сил для дальнейшего движения.

Как найти низковисящие плоды? Разложите возможные области улучшений по квадрантам (рис. 37):

Рисунок 37. За что браться сначала?

Например, в одной компании всем сотрудникам установили Skype на компьютеры, купили и подключили гарнитуры, обучили пользоваться. Общение между несколькими филиалами компании, а также с иногородними клиентами стало гораздо более удобным и быстрым. До этого сотрудники подолгу ждали, когда освободится одна из двух внешних телефонных линий, к которым была подключена офисная АТС. Заодно и деньги начали экономить.