Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

И тогда чудеса – случаются! Как говаривал Гари Плейер, один из самых известных в истории игроков в гольф: «Чем больше я тренируюсь, тем чаще мне везёт»…

Избегайте готовых решений и «волшебных таблеток» – эта кривая дорожка до добра не доведет.

При этом я рекомендую вам находить интересные идеиу конкурентов и не только, адаптировать их для себя [263]. Так, например, основатель крупнейшей в мире сети супермаркетов Wal-Mart Сэм Уолтон ежедневно проводил несколько часов в своих магазинах и магазинах конкурентов по всей Америке. И требовал этого же от руководителей разных подразделений своей компании.

Вспомните: вы покупали какие-нибудь «волшебные таблетки» в бизнесе, да и вообще в жизни?

Почему вы их купили? Как удалось вас на них «развести»?

Что получилось в результате: сразу и спустя время?

Внедрение – самый важный, увлекательный, но непростой этап. Большинство традиционных проектов улучшения бизнеса заканчиваются неудачей.

Изменения могут быть проще и успешнее, если следовать естественным законам жизни.

Подходы к изменениям можно условно разделить на революционныйи эволюционный.

Революция – попытка быстро перейти к лучшей жизни. Основные этапы: описывают « как есть» (AS IS); проектируют идеальную модель – « как должно быть» (TO BE); пытаются внедрить.

Это «реинжиниринг бизнеса», классика. Автор – Майкл Хаммер. Такой подход работает слабо, потому что:

• Описание «как есть» – долгийи трудоемкийэтап, а его польза сомнительна. Часто дальше описания дело не идет. Нередко на этом месте деньги и терпение заканчиваются, Заказчик изгоняет консультантов.

• Описание «как есть» часто фикция, т. к. в реальности процесс выполняется по-разному. На этапе описания вносить улучшения нельзя.

• Проектирование происходит в « кабинетном режиме».

Внедрение вызывает сопротивлениесотрудников, которые не принимали участия в разработке, для них это чужое. Сотрудники побеждают. Компанию можно «сломать», но это убивает ее на корню.

Революционный путь не работает, потому что люди – не компьютеры. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и людям. Эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.

Эволюцияпозволяет развивать бизнес естественно и постепенно. Не воевать с людьми, а вовлекать их.

Тут почти невозможно серьезно ошибиться. Не получится, только если ничего не делать.

Основные этапы:

• Раскачка системына изменения, или «разморозка».

• Разработка (проектирование)улучшенной версии бизнес-процесса: « как есть» + ЗБР. Это делает рабочая группа, в которую входят все заинтересованные люди.

• Обкаткаобновленного процесса позволяет снизить риски. Сначала – деловая игра с последующей доработкой, затем – тестирование на «пилотной зоне» и доработка. Желательно убедиться в цифрах, что новая версия лучше.

• Утверждениеновой версии.

• Подготовкак массовому внедрению: организационно-техническая, обучение людей и оценка новых навыков, изменение системы мотивации.

• Массовое внедрение: контроль, помощь людям, подкрепление правильного поведения, наказание за нежелательное. Исправление выявленных ошибок.

• Стабилизациясистемы в новом состоянии. Важно, чтобы культуракомпании приняла изменения.

• Дальнейшее совершенствование. Обновления лучше делать версиями.

Этот эволюционный алгоритм относится к любому изменению.

Классический консультант – это гуру, который «знает, как правильно». В эволюционном подходе основная роль – у управленческой команды организации. А консультант – это проводник, которые сопровождает ее на пути развития бизнеса.

Основные ошибкипри внедрении:

• Управленческие команды часто пропускаютмногие этапы вышеописанного алгоритма.