Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Показателиопределяют после прояснения логики процесса и его базового внедрения.

Шагипроцесса (тело) описываем в таблице: порядковый номер; названиешага; результатышага (информационные и материальные); ответственныйза шаг; исполнителишага; примечание.

Большие шаги раскрываем как подпроцессы(«матрешки») на 1–2 уровня вглубь.

Полезно вести в компании глоссарий. Согласовывайте понятия, записывайте их краткои четко.

Концепция «клиент – поставщик»позволяет понять и отдалить стыки между людьми и подразделениями. Клиенты и поставщики могут быть внутреннимии внешними.

Взаимодействие клиентов и поставщиков: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют (гармонизируют) требования. Задача поставщика – удовлетворить требованиясвоих клиентов.

Удобно использовать методику SIPOC. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).

Полезно проверять процессы на соответствие входов и выходов.

При необходимости шаг процесса можно детализировать: сделать чек-лист, текстовое описание, технологическую карту, скринкаст, скрипт разговора и т. д.

Выбирайте разумную глубину детализации – когда выгода от нее превышает затраты времени и сил.

Помимо процессов в бизнесе есть еще и проекты, это другой способ организации работ.

Процессы раз за разом повторяются. Проект – это набор мероприятий по достижению уникальнойцели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д.

Проект – вре́менное явлениев жизни организации. Проекты тоже нужно упорядочивать, но иначе, чем процессы.

В некоторых отраслях проекты играют вспомогательную роль, в других – вся основная деятельность состоит из проектов.

Между процессами и проектами много общего: цель; руководитель; этапы; показатели. Но есть и различия: процесс выполняется многократно по стандартному алгоритму, а каждый проект более-менее уникален и конечен во времени. Для управления процессами применяют более простой инструментарий, например условно принимают, что работы выполняются последовательно. А в проектах многие действия происходят параллельно.

Инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Обычно проектные технологии приживаются трудно.

Мы предлагаем рассматривать проекты – как процессы.

Опишите и внедрите бизнес-процессы. Поживите несколько лет в этой картине мира. Научитесь работать в системе, а не бардаке. Потом, если захотите, внедряйте и проектное управление.

Показатели позволяют управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Это важная часть управленческого учетакомпании.

Показатели можно определить для любого объекта: процесса, подразделения, должности и пр.

Грамотная система показателей помогает добиться слаженнойработы в компании.

Помимо традиционных показателей полезно оценивать « удовлетворенность клиентов».

Чтобы создать систему показателей для процесса, надо прежде глубоко разобраться с его целямии механизмом выполнения.

Важны показатели двух типов:

• Результативность – итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях.

• Эффективность – соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.

Когда бизнес растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивныйрост. Если эффективность повышается – это рост интенсивный, качественный.

Показатели можно рассматривать: в статике, в динамике, в сравнениис чем-то.

Требованияк показателям:

• Цель, потребители, технология использования.

• У каждого объекта – несколько взаимодополняющих показателей.

• Показатели итоговые и промежуточные. Показатели результата процесса и его хода.