Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

На каком этапе находится ваш бизнес и конкретно бизнес-процесс, который вы рассматриваете?

Что вам сейчас актуальнее: результативность или эффективность?

Понятно, что и то и другое [213] . Однако важно определиться с приоритетом на текущий период времени.

Замечу, что повышение эффективности бизнеса важно в основном его владельцу. Большинству наемных работников до нее, как правило, дела нет. Более того, часто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчиненных сотрудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усиливать свою власть, повышать статус в коллективе, достигать шкурных целей.

Руководитель в крупной компании.В начале двухтысячных я работал в финансовой компании, которая была создана в орбите крупной государственной корпорации и частично воспроизводила ее корпоративную культуру. Тогда мы (управленцы среднего звена) за глаза подтрунивали над нашими директорами (выходцами из государственных структур), которые мерились друг перед другом числом подчиненных. Это очень напоминало стилистику степных ханов: «У меня в подчинении 200 юрт». – «А у меня 250!»

Каждый показатель мы можем рассматривать:

В статике, т. е. на конкретный момент времени или за период: день, месяц, год и пр.

В динамике, т. е. по отношению к другим временны́м периодам [214]. Если шагнуть дальше, то мы можем видеть и динамику скорости изменения показателя, то есть производную от него. Он растет (или падает) быстрее или медленнее, чем раньше?

В сравнениис другими подразделениями, конкурентами, средними цифрами по стране, по отрасли и пр. [215]

Статическое значение любопытно, но от него мало проку.

Например, мы знаем, что объем продаж компании составляет 100 миллионов рублей, а прибыль – 10 миллионов. Это много или мало? Обывательский ответ: «Конечно, много!» Ответ грамотного бизнесмена или инвестора: «Пока непонятно, не хватает информации».

А вот когда мы понимаем динамику, это дает важную информацию для принятия серьезных управленческих решений.

Полезно смотреть изменения нескольких показателей. Если, к примеру, объем продаж растет, а прибыль падает или сохраняется на прежнем уровне – это повод серьезно задуматься. Мы что-то делаем не так? Или усиливается конкуренция? Или емкость рынка ограничена и три магазина одного профиля на этот городок – слишком много? [216]

Как изменились абсолютные результаты и эффективность «вашего» бизнес-процесса за последнее время (месяцы, годы)? Каков прогноз? Вы хотите что-то изменить?

То же касается и сравнения с внешними аналогами. Например, в России производительность труда отстает от развитых стран в 4 и более раза. Притом что работники постоянно хотят получать (не зарабатывать!) больше. Неудивительно, что многие мировые и российские компании размещают производство в Китае или перепродают готовую китайскую продукцию. Там эффективность производства куда как выше [217].

Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности ( например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал ), можно определить, какой из них управляют более грамотно.

«В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше – $ 419 тыс.

…Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше – $ 15 и $ 81 тыс. соответственно» [218].

Сравните «свой» бизнес-процесс с аналогами, по которым у вас есть достоверная информация.

Этот же процесс в другом филиале вашей компании, или аналогичный у конкурентов, или мировые аналоги.

Чтобы ваша система показателей получилась действительно полезной для управления, надо соблюдать ряд требований.

Нужно определить:

Цельпоказателя: зачем он нужен. То есть вообще зачем им заниматься, тратить на это ресурсы: собирать информацию, проводить расчеты.