Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

В этой главе мы рассмотрим показатели процессов. А также вопросы результативности и эффективности.

Показатели – это числовые индикаторы того, насколько успешно выполняется процесс. Они нужны для того, чтобы управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Иначе управление сродни гаданию на кофейной гуще.

Показатели – важная часть управленческого учетакомпании [201]. Если он выстроен грамотно, то демонстрирует вам реальное положение дел в бизнесе в режиме реального времени.

Показатели можно определить для любого объекта. Они могут быть не только у бизнес-процесса, но и у компании в целом, проекта, подразделения, должности и роли. Самые важные их них называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).

Показатели можно и нужно измерять. Числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д. Померить можно все [202] – это вопрос толковой методики [203]. Если вы не можете что-то измерить – значит, пока не понимаете, как оно работает, и вряд ли можете этим осознанно управлять.

Помимо традиционных показателей полезно оценивать « удовлетворенность клиентов»: внутренних и внешних [204].

Грамотная система показателей помогает увязать между собой цели отдельных процессов, подразделений, сотрудников – добиться их слаженнойработы.

Какие показатели вы используете сейчас для управления своим бизнесом(или той его частью, за которую вы отвечаете)?

Есть ли система показателей? Насколько она простая, четкая и удобная в использовании?

Что вы хотите в ней улучшить? Что не нравится, чего не хватает?

Обратите внимание – чтобы создать систему показателей для бизнес-процесса, надо прежде глубоко разобраться с его целямии механизмом выполнения. Чем мы с вами и занимались в прошлых главах.

Именно поэтому нельзя создать разумную систему материальной мотивации персонала [205], пока не проработаны цели компании и ее процессы. К нам часто обращаются с подобной просьбой. Но приходится копать глубже, делать для галочки не в наших принципах. Увы, не все заказчики понимают это, многие ищут быстродействующую «волшебную таблетку» [206]. К сожалению (или к счастью), она может сыграть лишь роль «управленческого слабительного». То есть вымыть из компании все ненужное. Ну и нужное заодно: сотрудников с их опытом и лояльностью, корпоративную культуру, клиентов и пр. Примеров – масса.

Существует два типа показателей:

• результативность;

• эффективность.

Результативность – это итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Например:

• оборот, т. е. выручка (сколько денег вам заплатили клиенты);

• прибыль (разные ее виды: валовая, чистая и пр.);

• срок выполнения заказа клиента;

• уровень удовлетворенности клиентов;

• и пр.

Разработайте набор показателей результативности для того процесса, который разбирали в прошлых заданиях [207].

Рекомендую провести мозговой штурм – набросать длинный перечень идей.

Затем выделите 2–3 ключевых показателя.

Эффективность – это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение [208]:

Примеры показателей эффективности:

• оборот или прибыль на одного сотрудника компании;

• прибыль на квадратный метр торговой площади;

• проходимость торговой точки (сколько клиентов заходит в магазин в единицу времени);

• средний чек (то есть средняя выручка с одного клиента, к примеру, кафе);

• прибыль на вложенные инвестиции;

• цена привлечения подписчика в базу рассылки;

• различные коэффициенты конверсии (например, посетителей сайта – в подписчиков, а подписчиков – в клиентов [209] );

• стоимость привлечения одного клиента (т. е. сколько в среднем потратили денег на привлечение клиента, который купил у компании хотя бы что-то);