Михаил Рыбаков - Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

После выделения шагов процесса его описывают на верхнем уровне. Такая принципиальная схеманужна, чтобы ключевые люди, имеющие к нему отношение, согласовали между собой его логику.

Мы используем простую методику, которую легко понимают все: от собственника до рабочего. Существует много более сложных методов, но на практике они неудобны. Способ описания процессов – это новый способ мышления, язык, на котором удобно думать и общаться в команде.

В описании процесса две основные части: шапкаи тело.

В шапке обычно указывают:

• Названиепроцесса с указанием первого и последнего шагов.

• Цельпроцесса одной фразой.

• Архитекторапроцесса – лидера рабочей группы, которая занимается его отладкой.

• Руководителяпроцесса – он управляет выполнением конкретного экземпляра процесса.

• Показателирезультативности и эффективности процесса.

АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная».

Архитектор и руководитель процесса – это роли. В шапке процесса указывают должности сотрудников, которые будут их выполнять, – не ФИО конкретных сотрудников!

В рабочую группу под руководством АП входят все руководителиподразделений и ключевые специалисты, причастные к процессу (до 5–7 человек).

РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей. В литературе можно встретить много терминов: менеджер процесса, владелец процесса и т. д., что вносит большую путаницу. Предлагаю ограничиться термином « руководитель процесса».

Показателиобычно определяют после того, как разобрались с логикой процесса и внедрили его на базовом уровне.

Шагипроцесса (его тело) мы описываем в таблице с колонками:

• Порядковый номер.

• Названиешага.

• Результатышага. Они бывают информационные и материальные. Информационные для управления важнее: каждый шаг должен оставлять след. Информационные результаты могут быть в компьютере или в виде бумажного документа.

Результаты должны быть проверяемыми. Часто у шага несколько результатов. Если какой-то документ нужен, но его в вашей компании пока нет, заведите его.

• Ответственныйза шаг. Он всегда один, желательно из числа исполнителей шага.

• Исполнителишага.

• Примечание. Не нужно злоупотреблять этим полем.

В качестве ответственного за шаг указываем не конкретного человека, а его должность. То же самое с исполнителями.

Большие шаги удобно раскрывать как подпроцессы(«матрешки»). Используйте такую же схему, как и на верхнем уровне. Название шага оттуда переходит в название подпроцесса, а ответственный за шаг на верхнем уровне становится руководителем подпроцесса. Алгоритм выполнения раскройте таблицей с описанием шагов. «Матрешки» используют для детализации процесса на 1–2 уровня вглубь – только для крупных шагов, где это действительно нужно.

Полезно вести в компании глоссарий. В него заносят определения всех ключевых понятий, которые вы в своей команде используете при описании архитектуры компании. Глоссарий добавляет взаимопонимания, снижает затраты времени на пустые споры. Записывайте свои мысли краткои четко.

Концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода. Она позволяет понять и отделить стыки между людьми и подразделениями.

Удобно использовать методику SIPOC – это углубление описания процесса в табличной форме. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).

Клиентбизнес-процесса (или шага) – тот, кто получает от него информацию или нечто материальное. Поставщикпроцесса (или шага) подает что-то на вход шага процесса. Клиенты и поставщики могут быть внутреннимии внешнимипо отношению к вашему бизнесу.

В компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков. Взаимодействие клиента и поставщика: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют («гармонизируют») требования. Задача поставщика – удовлетворить требованиясвоих клиентов.